2012年下半年人力資源管理師真題分析之簡答題：績效管理

    1．簡要說明績效面談的種類。[2010年5月三級真題]

    答：從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種分類方式。其種類如下：

    (1)按照具體內(nèi)容區(qū)分，績效面談可以分為以下四種類型：

    ①績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。

    ②績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。

    ③績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。

    ④績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

    (2)按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：

    ①單向勸導式面談。又稱單向指導型面談，采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，效果突出。尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。

    ②雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談并沒有嚴格程序和格式。采用這種面談方式時上級主管應(yīng)具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。

    ③解決問題式面談。使用解決問題的面談方式時，應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍。

    ④綜合式績效面談。指將上述各種面談方式，經(jīng)過合理的搭配綜合而成的一種績效佰談方式。

    2．考評階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織實施工作?[2007年11月三級真題]

    答：考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果也將涉及員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視．并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。

    (1)考評的準確性： 在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

    (2)考評的公正性：在確?？冃Э荚u準確性的同時，還應(yīng)當重視考評的公正公平性，帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當確立兩個保障系統(tǒng)，即：公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)。

    (3)考評結(jié)果的反饋方式：績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效，被考評者應(yīng)當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術(shù)。

    (4)考評使用表格的再檢驗：績效考評的過程中，應(yīng)當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗，一個良好的考評表格的設(shè)計，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。一般來說，要進行以下檢驗：①考評指標相關(guān)性檢驗；②考評標準準確性檢驗；③考評表格的復雜簡易程度檢驗。

    (5)考評方法的再審核：考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業(yè)的標準和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結(jié)經(jīng)驗教訓，考慮設(shè)計新的工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

    3．在績效管理中，如何保證考評的準確是一個重要問題。請問影響考評準確性的主要原因有哪些?[2004年6月二級真題]

    答：考評的準確性是指采用的考評方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度。在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。正確的績效考評

    結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

    通常人們將考評失誤的責任歸于考評者，并認為考評的偏誤和誤差的主要原因包括：

    (1)考評標準缺乏客觀性和準確性；

    (2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；

    (3)觀察不全面，記錄不準確；

    (4)行政程序不合理、不完善；

    (5)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確；

    (6)其他因素的影響。

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    4．在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些?[2003年7月二級真題]

    答：在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有：

    (1)對企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些明顯的不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào)整。

    (2)對企業(yè)績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。

    (3)對績效考評指標和標準體系的診斷。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調(diào)整等。

    (4)對考評者全面全過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施測評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

    (5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

    (6)對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎(chǔ)和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。績效診斷應(yīng)當先找出組織系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。

    5．請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應(yīng)如何化解這些矛盾沖突?[2007年5月三級真題]

    答：(1)由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，績效管理中可能產(chǎn)生三種矛盾：

    ①員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上級主管給予自己特別的關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

    ②主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時也存在矛盾。當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴，容易導致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。

    ③組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。

    (2)為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：

    ①在績效面談中，應(yīng)當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

    ②在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。

    ③適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權(quán)限。采用放權(quán)的辦法有三點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱降低了不必要的自我保護的戒備心理。

    6．小張是一家企業(yè)的人事經(jīng)理，準備采用行為錨定等級評價法進行員工考核。請幫助其設(shè)計具體的工作步驟。[2006年11月二級真題]

    答：行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起。其具體的工作步驟是：

    (1)進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述；

    (2)建立績效評價的等級，一般為5～9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；

    (3)由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；

    (4)審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；

    (5)建立行為錨定法的考評體系。

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