2020下半年四級人力資源師專業(yè)技能練習題一（5）

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四級人力資源師專業(yè)技能練習題

一、簡答題

1. 簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。

答

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有

l 工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。

l 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。

l 管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。

2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

l 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?

l 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能?明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

l 分析各種職能的性質(zhì)及類別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質(zhì)

4.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務?他應對其他單位提供什么協(xié)作和服務?

2. 簡述組織變革實施的程序和方式

答：

為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：

1) 組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務流程圖

2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

l 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?

l 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能?明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

l 分析各種職能的性質(zhì)及類別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質(zhì)

4.組織關系分析：

2) 實施結(jié)構(gòu)變革：

1.企業(yè)領導者應善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 員工士氣低落

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：

由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：

l 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

l 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

l 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

3) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。

3. 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。

答

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：

結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：

擬定目標階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段

二、綜合題

案例1：

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信、及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的動作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重;各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢老師的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。

問題1:請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。

答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：

(1)三個高層管理者的分權不當，由總經(jīng)理直接領導三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經(jīng)理下屬管理機構(gòu)缺乏彈性，應變也不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。

(2)權力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權;

(3)產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售;

(4)職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行。

問題2該公司組織結(jié)構(gòu)應該如何進行調(diào)整?

答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：

(1)權力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權，實行獨立核算，自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制;

(2)精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門;

(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責任與權限。

問題3:促進變革中組織溝通的措施有哪些?

答：(1)使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景;

(2)以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

(3)建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復;

(4)采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

(5)營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。

問題4:人力資源管理部門在企業(yè)減員進程中起什么作用?

答：(1)向高層管理者提出減員的實施計劃;

(2)傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者;

(3)做好減員的輿論準備;

(4)做好被減人員的賠償金計算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性;

(5)制定變革及壓力管理培訓計劃;

(6)制定預防危機事件發(fā)生的預案。

指南中的正確答案1

(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：

(3)促進變革順利實施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;

②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位;

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

案例2：

順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始，麥堅帶領的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響，總經(jīng)理郭福陷入了困境當中。

問題1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤?

(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷

漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

(2)公司裁員是關系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關部門的人員參與，郭福在未

與他人商量的情況下作出決策，在實施過程中必然遭到相關管理人員的反對;

(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，

但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊伍。

問題2:請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。

首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設性的反應，并發(fā)揮團隊精神。

其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標和衡量業(yè)績的標準。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應的政策，鼓勵先進，督促后進，調(diào)動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機感，變虧損為盈利。

案例3：

某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果，相當不錯，銷售額增長了50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務代表在進行業(yè)務洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

問題1:請闡述事業(yè)部制的缺點。

事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

問題2:李總究竟該怎么辦呢?

(1)李總當務之急是重新制定共同的原則，讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。

(3)李總應引導下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

問題3:從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。

(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

(3)分散式管理應當注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。

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