2020下半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題一（4）

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四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題

一、簡答題

1.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。

答

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。

狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃

廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、員工薪酬激勵計(jì)劃、員工績效管理計(jì)劃、其他計(jì)劃(員工勞動組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。

協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。

提高企業(yè)人力資源的利用效率。

使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。

2.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。

答

有內(nèi)部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。

人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。

科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等

文化法律因素，個(gè)人的基本信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。

內(nèi)部環(huán)境包括：

企業(yè)的行業(yè)特征

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

3.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為：

企業(yè)人力資源需求預(yù)測

企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預(yù)測

企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測

企業(yè)特種人力資源預(yù)測

企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。

二、綜合題

案例1

某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法?(8分)

企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法：

①人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a.技能清單

b.管理才能清單

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型

(2)當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題?(10分)

應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。

③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。

⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。

案例2：

LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個(gè)由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的老師而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?(10分)

1)該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：

①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。

②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時(shí)，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

④明確了各個(gè)層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運(yùn)營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的老師負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作;設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)(國際業(yè)務(wù)小組)，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示?(8分)

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計(jì)劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。

④實(shí)踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

案例3：

某大型國有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)(公司)下屬五個(gè)分公司，八個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬-計(jì)劃主管小王的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。

如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計(jì)劃，您認(rèn)為：

(1)該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要?(6分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃：

①人員配置計(jì)劃;(1分)

②人員需求計(jì)劃;(1分)

③人員供給計(jì)劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計(jì)劃;(1分)

⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。

(2)這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計(jì)劃的實(shí)施?(14分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃：

①人員配置計(jì)劃;(1分)

②人員需求計(jì)劃;(1分)

③人員供給計(jì)劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計(jì)劃;(1分)

⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。

案例4

某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表所示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。

問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

職能部室人員大部分都是31-45歲，占總?cè)藬?shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個(gè)龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

問題2:從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

由于部門人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機(jī)會而出現(xiàn)以下問題：組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。工作上不思進(jìn)取，得過且過。尋求機(jī)會另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失;由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

問題3:請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制;

(2)設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道;

(3)采用多種手段強(qiáng)化激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新學(xué)習(xí)。

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