2012年《公司戰(zhàn)略與風險管理》輔導：第六章(8)

　　第三節(jié) 變革管理

　　一、戰(zhàn)略變革的必要性【熟悉】

　　企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理(Change Management)意即當組織成長遲緩，?部不良問題產生，愈無法適應經營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將?部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。

　　(一)企業(yè)變化的動因

　　在企業(yè)中，隨著時間流逝，將會發(fā)生一些變化或者發(fā)展。變化可能來自內部或外部環(huán)境。大多數(shù)情況下，可以有以下幾種動因：

　　1.環(huán)境的變化?？赡苁垢偁幷邩I(yè)務的變化、消費者消費目標和方式的變化、法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經濟的變化等。

　　2.在技術和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術的出現(xiàn)和關于工作安全的新法律的出現(xiàn)。

　　3.產品和服務方面的變化。這可能由于消費者需求、競爭者行為、新技術的出現(xiàn)等所導致。

　　4.管理及工作關系的變化。例如，領導風格與員工工作方式的改變。以及教育培訓方面的改變。

　　5.組織結構和規(guī)模的變化。這可能包括設立新的部門、更多的授權與集權、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。上面討論的集中變化可能導致企業(yè)的重組。

　　6.并購帶來的變化。未來的管理層希望改善現(xiàn)有的結構并將公司整合到新的母公司結構和體系中。這將包括名稱和標志的變化，也包括組織結構、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等的更深刻的變化。

　　(二)企業(yè)變化的層次

　　企業(yè)發(fā)展和變化的三個主要層次有：

　　1.個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發(fā)展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規(guī)劃和目標設定活動以及過程咨詢。

　　2.組織結構和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標而在其中從事工作的企業(yè)特征。

　　3.企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過渡社會沖突和競爭的負作用而改善社會以及其他非正式過程。

　　典型例題：

　　[單選題]技能或企業(yè)文化培訓屬于企業(yè)發(fā)展變化的( )層次。

　　A個人層次

　　B組織結構和系統(tǒng)層次

　　C企業(yè)氛圍

　　D人際交往方式

　　【答案】A

　　二、戰(zhàn)略變革的時機選擇【熟悉】

　　信息是管理者認識變革力量大小的根據。財務報告、質量控制數(shù)據、預算和標準成本信息是主要的內容。這些數(shù)據可以顯示外部和內部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　1.提前性變革

　　這是一種正確的變革時機的選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是具有生命力的企業(yè)。

　　2.反應性變革

　　在這種情況下，企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。

　　3.危機性變革

　　這時企業(yè)已經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質。然而，管理者們對問題性質的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可環(huán)繞下面3個問題來討論：(1)什么是有別于問題表象的實質問題?(2)解決這個問題要改變什么?(3)變革的結果(目標)是什么?如何衡量這些問題?

　　這一過程實質上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是：這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　三、戰(zhàn)略變革的模式【熟悉】

　　(一)變革類型

　　變革可以分為兩種類型：增量變革與轉化變革。前者是在原有基礎上增加新的要求和管理方法或游戲規(guī)則;后者是在原有基礎上實施改進。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。

　　(1)解體階段

　　解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結構。在這個過程中，主要有以下四項要求：①有一個導火索，例如，一場危機;②有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負面影響;③外部人的介入;④權力結構的輪換。

　　如果變革的需要對于個人或團體的生存而言是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對程序的變革可能會難以推廣。

　　(2)變革階段

　　鼓勵個人和團體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。

　　(3)重新鞏固

　　這時最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

　　2.力場分析

　　力場分析是一種形象化變革過程的技術。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關系。例如，一個打字員打字的效率是60%。她的打字效率可以看作是兩種相反力量之間的一種平衡，例如，驅動因素，即促使她更快打字的力量;而制約力量是防止她打字效率超過60%的水平。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅動力量。上述的變革三步法講的就是這種變革管理方法。

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