2012年《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》輔導(dǎo)：第六章(3)

　　第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法

　　一、預(yù)算與預(yù)算控制【掌握】

　　(一)預(yù)算與預(yù)算控制目的

　　預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)。通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用。預(yù)算可以：

　　1.強(qiáng)迫計劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計劃實(shí)現(xiàn)每個部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計將會出現(xiàn)的問題。

　　2.交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。

　　3.協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實(shí)現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期。

　　4.資源分配。預(yù)算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應(yīng)當(dāng)要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。

　　5.提供責(zé)任計算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其下控制的實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。

　　6.授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，就可能不需在費(fèi)用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。

　　7.建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果的預(yù)算計劃來提供對于實(shí)際業(yè)績的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素;

　　8.提供績效評估手段。它提供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績效。

　　9.激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。

　　然而，不切實(shí)際的預(yù)算、或者經(jīng)理對預(yù)算進(jìn)行緩沖以保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)算、或者僅僅關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而沒有實(shí)際行動的預(yù)算都不是好的預(yù)算。這些預(yù)算都沒有關(guān)注長期后果。

　　預(yù)算控制是一個過程，總預(yù)算移交給責(zé)任中心，允許對于實(shí)際結(jié)果和預(yù)算的比較進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，通過個人行為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者為修改預(yù)算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，成本并不是唯一的關(guān)鍵成功要素，因此預(yù)算控制系統(tǒng)通常是和其他績效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績計量的平衡計分卡。預(yù)算控制的問題是預(yù)算管理者通常都不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。預(yù)算中，企業(yè)作為一個整體的目標(biāo)，和經(jīng)理個人的目標(biāo)以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。

　　(二)預(yù)算的類型

　　編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。

　　1.增量預(yù)算(Incremental budgeting)

　　這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。

　　增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的;(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。

　　而增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

　　2.零基預(yù)算(Zero-based budgeting)

　　這種預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

　　零基預(yù)算允許通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實(shí)施高層次的戰(zhàn)略性目標(biāo)。此時首先應(yīng)當(dāng)歸集成本，然而根據(jù)以前的結(jié)果和當(dāng)前的預(yù)測進(jìn)行計量。

　　零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動;(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

　　而零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程;(2)它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo);(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。

　　典型例題：

　　1.[單選題]甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制( )。(2010年真題)

　　A.增量預(yù)算 B.零基預(yù)算

　　C.動態(tài)預(yù)算 D.靜態(tài)預(yù)算

　　【答案】B

　　【解析】零基預(yù)算 (Zero-based budgeting)是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。本題主要考核第六章第二節(jié)“預(yù)算與預(yù)算控制”的知識點(diǎn)。該考點(diǎn)要求掌握。

　　2.[多選題]關(guān)于預(yù)算控制，下列說法不正確的是( )。

　　A預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源配置的方法

　　B預(yù)算通常是比較短期的控制方法，因此通常不會關(guān)注長期目標(biāo)

　　C預(yù)算是績效評估的手段之一，也可以激勵員工提高績效

　　D預(yù)算是一個過程，需要各個部門和全員共同參與，成本是預(yù)算控制中的核心控制要素

　　【答案】BD

　　【解析】B盡管預(yù)算本身所涉及的內(nèi)容是短期，但如果預(yù)算沒有關(guān)注長期后果，也不是好的預(yù)算。D成本并不是預(yù)算唯一考慮的因素，預(yù)算需要與其他績效考評管理系統(tǒng)相輔相成，共同實(shí)施監(jiān)督與控制評價。

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