2017年三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo):企業(yè)計(jì)劃與決策
【摘要】環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道小編為人力資源管理師學(xué)員整理了“2017年三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo):企業(yè)計(jì)劃與決策”,供考生復(fù)習(xí)備考之用,詳見下文。
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第二節(jié) 企業(yè)計(jì)劃與決策一、科學(xué)決策的要求與方法
(一)決策科學(xué)化的要求
企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是對(duì)未來(lái)行動(dòng)確定目標(biāo),從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意方案的分析決斷過(guò)程,是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的系統(tǒng)分析過(guò)程。是否按照科學(xué)的思想進(jìn)行決策,是決策科學(xué)化的決定性因素。一般認(rèn)為決策科學(xué)化包括以下幾點(diǎn):
1.合理的決策標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)營(yíng)決策很難達(dá)到完全合理的標(biāo)準(zhǔn),這是因?yàn)橐龅酵耆侠淼臎Q策需要具備幾個(gè)前提條件:
①?zèng)Q策者對(duì)各種方案及其執(zhí)行結(jié)果要無(wú)所不知;
?、跊Q策者有無(wú)限的預(yù)測(cè)能力;
③決策者對(duì)各種目標(biāo)有一個(gè)貫徹始終的優(yōu)先順序;(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
?、軟Q策不受時(shí)間約束;
⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。但對(duì)決策來(lái)說(shuō),具備所有這些條件實(shí)際上是不可能的。所以盡管數(shù)學(xué)模型、電子計(jì)算機(jī)在決策中的應(yīng)用日益廣泛,而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標(biāo)準(zhǔn)。
2.有效的信息系統(tǒng)
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和決策,時(shí)刻離不開信息?,F(xiàn)代社會(huì)各種信息量大、面廣,根本不能靠人們的記憶來(lái)傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統(tǒng)。所謂有效 性就是信息的收集、加工、傳遞要及時(shí)、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)。所謂管理決策信息系統(tǒng)是指能生產(chǎn)并向用戶提供有用信息的整體。為獲取有用信息,系統(tǒng)要接收各種數(shù) 據(jù),將它們轉(zhuǎn)換成信息,并加以儲(chǔ)存,以便提供給用戶。這個(gè)系統(tǒng)不直接參與決策過(guò)程,而是為決策過(guò)程提供信息資源。建立這個(gè)系統(tǒng)的前提條件是掌握企業(yè)外部的 信息渠道和企業(yè)內(nèi)部的信息流。
3.系統(tǒng)的決策觀念
這是指用系統(tǒng)的方法對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)抉擇。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng),它由若干相互聯(lián)系、相互制約的子系統(tǒng)所構(gòu)成。企業(yè) 又是整個(gè)社會(huì)大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。決策是以整體化最優(yōu)為目標(biāo)的,因而企業(yè)這個(gè)社會(huì)子系統(tǒng)的決策要以社會(huì)系統(tǒng)的優(yōu)化為前提;企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的決策要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)系 統(tǒng)的優(yōu)化為前提。
按照系統(tǒng)的觀念,企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí),要分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)由哪些因素和力量所構(gòu)成,這些因素和力量之間存在著怎樣的相互依存、相互制約的關(guān)系。在此基礎(chǔ)之上,設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、供產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)等整體結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)結(jié)構(gòu)和反饋控制子系統(tǒng)。
4.科學(xué)的決策程序
決策程序科學(xué)化有兩重含義:
其一,決策程序是一個(gè)科學(xué)系統(tǒng),其每一步驟都有科學(xué)含義,相互間是有機(jī)聯(lián)系的;
其二,為使每一步驟達(dá)到科學(xué)化,還應(yīng)有一整套科學(xué)技術(shù)作保證。健全的科學(xué)決策程序,具體可分為確定決策目標(biāo)、探索可行方案、選優(yōu)決策三個(gè)階段。
5.決策方法科學(xué)化
決策的最古老辦法是憑習(xí)慣和個(gè)人經(jīng)驗(yàn),談不上對(duì)決策方法的系統(tǒng)研究。工廠制度出現(xiàn)后的兩個(gè)世紀(jì)以來(lái),決策方法的改進(jìn)有兩條基本途徑:第一,按常 規(guī)辦事,不必事事重新決策;第二,建立健全專門的組織機(jī)構(gòu),賦予其專門處理某類決策的權(quán)力和責(zé)任,分工明確。上述兩條基本途徑的主要精神是制度化、常規(guī)化 再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改進(jìn)的基本原則。
20世紀(jì)50年代以來(lái),在上述基本原則的前提下,經(jīng)營(yíng)管理方面的決策方法的改進(jìn)出現(xiàn)了很多新的特點(diǎn),不但發(fā)展速度快,而且發(fā)生了質(zhì)的變化。其兩大特點(diǎn)是:(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
(1)數(shù)學(xué)化、模型化、計(jì)算機(jī)化,同時(shí)建立了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術(shù)得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。
(2)注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術(shù),即老師創(chuàng)造力方法。它通過(guò)心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究以及廣泛的管理實(shí)踐,已經(jīng)初步總結(jié)出較成功的經(jīng)驗(yàn)。這兩類決策方法相互區(qū)別、相互補(bǔ)充,使決策越來(lái)越科學(xué)化,成為現(xiàn)代決策方法的發(fā)展趨向。
1.企業(yè)管理的最主要任務(wù)是對(duì)(C )的管理
A.技術(shù)資源
B.財(cái)力在源
C.人力資源
D.設(shè)備資源
2.位于各職能之首并圍繞組織目標(biāo)展開和涵蓋管理各方面活動(dòng)的職能是(D )
A.組織職能
B.領(lǐng)導(dǎo)職能
C.控制職能
D.計(jì)劃職能
(二)確定型決策方法
確定型決策的基本特征是指事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定的,而且經(jīng)過(guò)分析計(jì)算可以得到各方案的明確結(jié)果。企業(yè)中多數(shù)決策問(wèn)題是例行的、重復(fù)出現(xiàn) 的,是程序性技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題;也有些問(wèn)題是未定型的,但條件與結(jié)果明確且易于判斷,這些問(wèn)題可以用“單純擇優(yōu)方式”解決。一般對(duì)確定型決策也要采用適當(dāng)?shù)臄?shù) 學(xué)方法。
1.量本利分析法
量本利分析法也稱盈虧平衡分析法,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策常用的有效工具。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系,建立參數(shù)模型,分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響。決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。
(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法,是將企業(yè)的生產(chǎn)總成本分為固定成本和變動(dòng)成本,觀察產(chǎn)品銷售單 價(jià)與單位變動(dòng)成本的差額,若前者大于后者,便存在“邊際貢獻(xiàn)”。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時(shí),恰好盈虧平衡。這時(shí)每增加一個(gè)單位產(chǎn)品,就會(huì)增加一個(gè)單 位的邊際貢獻(xiàn)利潤(rùn)。
固定成本與變動(dòng)成本的劃分主要依據(jù)與產(chǎn)品產(chǎn)量(或工作量)的關(guān)系。總固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi),不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和,是即使產(chǎn)量 為零也要照常支出的總費(fèi)用,如廠房、機(jī)器設(shè)備的租金、折舊費(fèi),水電費(fèi)等。但是,從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看,則產(chǎn)量增加,單位成本降低;產(chǎn)量減少,單位成本 增加。
總變動(dòng)成本是指隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和,如原料、燃料、直接人工費(fèi)等。但是,從單位產(chǎn)品來(lái)看,這類成本卻是基本不變的。
進(jìn)行量本利分析的主要問(wèn)題是找出盈虧平衡點(diǎn),尋找的方法有圖解法和公式法。
1)圖解法。以Y軸表示收入或費(fèi)用,以X軸表示產(chǎn)量,繪成直角坐標(biāo)圖。將銷售收入線、固定成本線、變動(dòng)成本線標(biāo)到坐標(biāo)圖上,只要單位產(chǎn)品售價(jià)大于單位變動(dòng)成本,則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點(diǎn),這就是盈虧平衡點(diǎn)。
2)公式法。公式法可分為銷售量計(jì)算法和銷售額計(jì)算法
銷售量計(jì)算法的公式為:
Xo=C1/P-C2
式中C1——固定成本;
C2——單位變動(dòng)成本;
P——銷售單價(jià);
Xo——盈虧平衡時(shí)的銷售量。
銷售額計(jì)算法適用于企業(yè)固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用難以按產(chǎn)品種類劃分的多品種生產(chǎn)企業(yè)。其計(jì)算公式為:
So=C1/(1-C2/P)
式中So——盈虧平衡時(shí)的銷售額。
(2)邊際收益分析。由上列公式可以看出,單位售價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本,并抵補(bǔ)了單位固定成本以后,才能獲得利潤(rùn),產(chǎn)品售價(jià)超過(guò)變動(dòng)成本的部分稱為邊際貢獻(xiàn)或邊際收益(利潤(rùn))。邊際收益是銷售收入與變動(dòng)成本的差額。其計(jì)算公式為:
D=X(P=C2)
式中X——銷售量;
D——邊際收益總額。
在決策分析過(guò)程中,進(jìn)行邊際收益分析是非常重要的,只要有邊際收益,就能抵消固定成本。判別是否盈利可用下式:
D=C1+Pr
式中Pr——利潤(rùn);
C1——固定成本總額。
邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。如果已知邊際收益率,就可直接用來(lái)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)的銷售額,還可分析多品種生產(chǎn)的品種結(jié)構(gòu)等問(wèn)題(見圖3—6)。(注:3-6圖缺失,請(qǐng)諒解~)
Di=D / XP
式中Di——邊際收益率。
(3)經(jīng)營(yíng)安全狀況分析。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全狀況,可用安全余額和經(jīng)營(yíng)安全率來(lái)表示。
安全余額是實(shí)際(或預(yù)計(jì))銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差額。
L=XP-XoP
式中XP——實(shí)際銷售額;
XoP——盈虧平衡點(diǎn)銷售額;
L——安全余額。
安全余額越大,銷售額緊縮的余地越大,經(jīng)營(yíng)越安全。安全余額太小,實(shí)際銷售額稍微降低,企業(yè)就可能虧損。
經(jīng)營(yíng)安全率是安全余額與實(shí)際銷售額的比值。
經(jīng)營(yíng)安全率在0~1之間,越接近于1,越安全,盈利的可能性越大。
判斷經(jīng)營(yíng)安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)見表3—4。
當(dāng)經(jīng)營(yíng)安全率低于20%時(shí),企業(yè)就要做出提高經(jīng)營(yíng)安全率的決策。提高經(jīng)營(yíng)安全率有兩個(gè)途徑:第一,增加銷售額;第二,將盈虧平衡點(diǎn)下移。盈虧平衡點(diǎn)下移有三種辦法:①降低固定成本;②降低變動(dòng)成本;③增加固定成本,降低變動(dòng)成本,使總成本下降。(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
判斷經(jīng)營(yíng)安全狀況的標(biāo)準(zhǔn) |
|
經(jīng)營(yíng)安全率 | 經(jīng)營(yíng)狀況 |
30%以上 | 安全 |
25%-30% | 比較安全 |
15%-25% | b不太好 |
10%-15% | 要警惕 |
10%以下 | 很不安全 |
SE=(1-C2/P)/(C1+P2)
式中P2——目標(biāo)利潤(rùn);
SE——達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)的銷售額(或預(yù)測(cè)銷售額)。
量本利分析法還可用于生產(chǎn)方法的盈利性對(duì)比分析。例如,手工生產(chǎn)、半自動(dòng)化生產(chǎn)和全自動(dòng)化生產(chǎn)三種不同的生產(chǎn)方法,設(shè)備投資不同,固定成本和變 動(dòng)成本結(jié)構(gòu)不同,量本利的關(guān)系也不同。手工生產(chǎn)的企業(yè),設(shè)備投資較少,折舊額較少,固定成本較低,變動(dòng)成本較大;如果企業(yè)改為自動(dòng)化生產(chǎn),增加設(shè)備投資, 則折舊額增多,固定成本加大,變動(dòng)成本所占比重減少。在進(jìn)行方案比較時(shí),可用量本利分析方法的原理進(jìn)行分析比較。使用兩個(gè)方案的成本相等的臨界銷售量(轉(zhuǎn) 換點(diǎn))的計(jì)算公式如下:
臨界銷售量=(方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本)/(方案I的變動(dòng)成本一方案Ⅱ的變動(dòng)成本)
2.線性規(guī)劃法
在經(jīng)營(yíng)決策中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題:如何將有限的人力、物力、資金合理地投入和運(yùn)用,產(chǎn)出社會(huì)所需要的更多的使用價(jià)值,為企業(yè)獲取最好的經(jīng)濟(jì)效 益。用數(shù)學(xué)方法表示,就是要在一定的限制(約束)條件下,尋求某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值。當(dāng)約束條件表示為線性等式或不等式,目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù) 時(shí),就稱為線性規(guī)劃問(wèn)題。
線性規(guī)劃的模型是由變量、約束條件、目標(biāo)函數(shù)三者構(gòu)成的。
首先,確定變量。變量是決策者對(duì)決策問(wèn)題控制的因素,是一組未知數(shù),用X1表示。
其次,列出約束條件。約束條件是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)函數(shù)的一組限制條件,一般表現(xiàn)為資源限額,如設(shè)備能力、原材料供應(yīng)數(shù)量等。
最后,確定目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)函數(shù)是決策者要達(dá)到的最優(yōu)目標(biāo)與變量之間相互關(guān)系的數(shù)學(xué)描述。用極大值(max)或極小值(min)表示。
3.微分法
在經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中,常遇到一些經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,要在能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種方案中選擇一個(gè)費(fèi)用最少的方案作為最優(yōu)方案。而有關(guān)方案的費(fèi)用支出,一部分與變量x成正比例關(guān)系,一部分與變量X成反比例關(guān)系。這兩筆費(fèi)用之和最小時(shí),方案最優(yōu)。
(三)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法
風(fēng)險(xiǎn)型決策是一種隨機(jī)決策。一般要具備五個(gè)條件:①有一個(gè)明確的決策目標(biāo),如最大利潤(rùn)、最低成本、最短投資回收期;②存在兩個(gè)以上可供選擇的方 案;③存在著不以決策人意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài);④可測(cè)算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值;⑤可測(cè)算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策, 有收益矩陣、決策樹、敏感性分析等方法,應(yīng)用最廣泛的是前兩種。
1.收益矩陣
利用收益矩陣進(jìn)行決策的順序是:先分別設(shè)定各方案在不同自然狀態(tài)下的收益,然后按客觀概率的大小,加權(quán)平均計(jì)算出各方案的期望收益值,通過(guò)比較,從中選擇一個(gè)最佳方案。
2.決策樹
決策樹方法也是以期望收益計(jì)算為依據(jù),進(jìn)行選優(yōu)決策。所不同的是,決策樹是一種圖解方式,更適合于分析復(fù)雜問(wèn)題。
決策樹的優(yōu)點(diǎn)是:①可以明確地比較決策問(wèn)題的各種可行方案的優(yōu)劣;②對(duì)于某一方案有關(guān)的事件一目了然;③可以表明每一方案實(shí)現(xiàn)的概率;④每一方案的執(zhí)行結(jié)果均能算出預(yù)期的收益;⑤特別適合于多級(jí)決策的分析。
決策樹的構(gòu)成有四個(gè)要素:決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)和概率枝(見圖3—8)。決策樹是以決策節(jié)點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn),引出若干方案枝,每條方案枝代表一個(gè) 方案。方案枝的末端有一個(gè)狀態(tài)節(jié)點(diǎn),從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出若干概率枝,每條概率枝代表一種自然狀態(tài)。概率枝上標(biāo)明每種自然狀態(tài)的概率收益值。這樣層層展開,形如 樹狀,由此得名。
決策樹的分析程序如下:(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
第一步,繪制樹形圖。繪制程序是自左至右分層展開。在進(jìn)行決策條件分析的基礎(chǔ)上,確定有哪些方案可供決策時(shí)選擇,以及各種方案將會(huì)發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)。如遇多級(jí)決策,則要確定是幾級(jí)決策,并逐級(jí)展開其方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)和概率枝。
第二步,計(jì)算期望值。期望值的計(jì)算要由右向左依次進(jìn)行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率,再乘以計(jì)算期限,最后將各概率枝的值相加,標(biāo)于狀態(tài)節(jié)點(diǎn)上。
第三步,剪枝決策。比較各方案的期望值(如方案實(shí)施有費(fèi)用發(fā)生,應(yīng)將狀態(tài)節(jié)點(diǎn)減去方案費(fèi)用后再進(jìn)行比較)。剪掉期望值小的方案,最終只剩下一條貫穿始終的方案枝,它的期望值最大,是最佳方案,將此最大值標(biāo)于決策點(diǎn)上。
3.敏感性分析
敏感性分析也稱靈敏度分析,在經(jīng)營(yíng)決策中,用于研究決策方案受概率變動(dòng)影響的程度。概率稍有變動(dòng),方案損益值變動(dòng)幅度較大,往往導(dǎo)致改變決策方案,即被認(rèn)為是敏感的;否則是不敏感的,方案的敏感性差,決策的穩(wěn)定性好而風(fēng)險(xiǎn)小,是決策者希望的最佳方案。
(四)不確定型決策方法
不確定型決策,具備風(fēng)險(xiǎn)型決策的前四個(gè)條件,但不能根據(jù)資料測(cè)算各種自然狀態(tài)的客觀概率。這種情形下的最佳方案選擇,取決于決策者的主觀概率估計(jì)與態(tài)度以及他對(duì)某決策方案所持的決策標(biāo)準(zhǔn)。
決策者可根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行方案選擇。
1.悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)
這是按照“保守”態(tài)度采用“小中取大”法(或稱“不利中求有利”準(zhǔn)則),也稱“華德決策準(zhǔn)則”,即寧可把情況估計(jì)得壞一些,先選取各方案收益最低值,經(jīng)比較,再?gòu)闹羞x一個(gè)收益最高或最有利的方案,該決策穩(wěn)妥可靠。
2.樂(lè)觀系數(shù)決策標(biāo)準(zhǔn)
這個(gè)準(zhǔn)則是決策者對(duì)未來(lái)情況持較樂(lè)觀的態(tài)度,且又考慮到不利形勢(shì)產(chǎn)生的影響,又稱赫威斯(Hurwitz)準(zhǔn)則。
按此準(zhǔn)則,決策者根據(jù)市場(chǎng)情況和個(gè)人經(jīng)驗(yàn),預(yù)先確定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)α作為主觀概率,然后選出每個(gè)方案的最大和最小損益值。用a乘以最大損益值,加上(1—a)乘以最小損益值,作為該方案的期望收益,比較各方案的期望收益值,大者為最佳方案。α一般取0.667。
3.中庸決策標(biāo)準(zhǔn)
此法是由決策者先對(duì)各方案的自然狀態(tài)做出最樂(lè)觀的、最保守的以及最有可能的三種估計(jì),然后再將計(jì)算出的期望值進(jìn)行比較、選優(yōu)。其計(jì)算公式為:各方案收益期望值=(最樂(lè)觀值+最可能值×4+最保守值)/6
4.最小后悔決策標(biāo)準(zhǔn)
此種方法是“后悔值大中取小”法,也稱薩凡奇(Sayag)決策準(zhǔn)則。它以各方案機(jī)會(huì)損失的大小來(lái)判斷方案的優(yōu)劣。所謂機(jī)會(huì)損失,指由于市場(chǎng)上出現(xiàn)高需求而決策采取較保守方案,或市場(chǎng)出現(xiàn)低需求而決策采取投資較大的方案所造成的收益差額。
5.同等概率標(biāo)準(zhǔn)(機(jī)會(huì)均等標(biāo)準(zhǔn))
此標(biāo)準(zhǔn)也稱為拉普拉斯決策標(biāo)準(zhǔn)。它認(rèn)為在沒(méi)有理由說(shuō)明哪個(gè)事件有更多的發(fā)生機(jī)會(huì)時(shí),只能認(rèn)為它們發(fā)生的機(jī)會(huì)是均等的。這時(shí)各種自然狀態(tài)的概率就是:1/n,以此概率去計(jì)算各方案的期望值,比較后選擇期望值大的方案作為決策方案。
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二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
(一)企業(yè)計(jì)劃職能的作用和特點(diǎn)
企業(yè)計(jì)劃就是根據(jù)社會(huì)的需要以及企業(yè)的自身能力,確定企業(yè)在一定時(shí)期的奮斗目標(biāo),并對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行具體的規(guī)劃、安排和組織實(shí)施等一系列管理活動(dòng)?,F(xiàn)代企業(yè)計(jì)劃職能具有以下重要作用:
1.使決策目標(biāo)具體化。計(jì)劃是在決策目標(biāo)確定之后,為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),對(duì)整個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解,根據(jù)需要和可能確定各子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后順序,安排相 應(yīng)的人力、物力、財(cái)力資源,并確定實(shí)現(xiàn)各目標(biāo)的步驟和方法以及制定相應(yīng)的策略等。任何計(jì)劃的目的都是為了促使某一決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.有利于提高企業(yè)的工作效率。計(jì)劃通過(guò)周密細(xì)致的安排,在盡量把握未來(lái)的各種可能性和變動(dòng)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上采取相應(yīng)措施,選擇最佳方案,并在需要時(shí)進(jìn)行科學(xué)的修正。
3.為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)有既定的目標(biāo)和規(guī)劃作為衡量的尺度,企業(yè)就無(wú)法檢查各環(huán)節(jié)任務(wù)的完成情況。因此,計(jì)劃與控制是密切相關(guān)的,沒(méi)有計(jì)劃,控制就失去了標(biāo)準(zhǔn),任何控制活動(dòng)都會(huì)毫無(wú)意義。
(二)制訂企業(yè)計(jì)劃的原則
1.可行性與創(chuàng)造性相結(jié)合的原則
由于環(huán)境的變化具有一定的客觀規(guī)律性,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)許多環(huán)境因素都是不可控的,雖然企業(yè)對(duì)環(huán)境具有一定的能動(dòng)性,但每個(gè)企業(yè)對(duì)環(huán)境的能動(dòng)作用畢竟 是有限的。企業(yè)在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí),往往會(huì)受到種種主客觀條件的約束,企業(yè)在確定計(jì)劃期目標(biāo)時(shí)必須考慮各種關(guān)鍵性限制條件,據(jù)此提出各種可行性方案,最大限 度地發(fā)揮創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大利益。(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
2.短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相結(jié)合的原則
企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)劃著企業(yè)發(fā)展的總方向、總目標(biāo),短期計(jì)劃是企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃的分步實(shí)施。如果缺乏長(zhǎng)期計(jì)劃,就會(huì)使企業(yè)失去更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。
目光短淺,著眼于短期利益,一旦環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)會(huì)由于缺乏對(duì)環(huán)境因素的充分認(rèn)識(shí)和趨勢(shì)分析而陷入被動(dòng)局面。如果沒(méi)有詳細(xì)、具體的短期計(jì)劃,對(duì)企業(yè)實(shí)際活動(dòng)的指導(dǎo)、控制作用就會(huì)減弱。因此,企業(yè)必須長(zhǎng)、短期計(jì)劃相結(jié)合,以長(zhǎng)期計(jì)劃為總目標(biāo),分階段完成企業(yè)任務(wù)。
3.穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在計(jì)劃期內(nèi)必須具有相對(duì)的穩(wěn)定性。因?yàn)槿魏斡?jì)劃方案都是在市場(chǎng)調(diào)研與科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定的,都充分考慮了各種不確定因素所帶來(lái) 的后果及所采取的措施,對(duì)企業(yè)的活動(dòng)有一定的指導(dǎo)作用。正是因?yàn)橛?jì)劃具有相對(duì)穩(wěn)定性和指導(dǎo)作用,才成為企業(yè)控制的根本依據(jù)。但由于未來(lái)的不確定性和可能所 帶來(lái)的差錯(cuò),再科學(xué)的預(yù)測(cè)也難免有偏差,因此,要求企業(yè)計(jì)劃具有相對(duì)的靈活性,使企業(yè)能有應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的手段,不使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃成為束縛自己的枷鎖,必須做適 時(shí)的調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
(三)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法
企業(yè)借助一定的計(jì)劃方法,才能把計(jì)劃任務(wù)和原則轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)的具體計(jì)劃指標(biāo)。科學(xué)的計(jì)劃方法是提高計(jì)劃水平的重要保證。由于計(jì)劃與決策具有密切聯(lián)系,因此,許多決策方法同樣適用于計(jì)劃。
1.滾動(dòng)計(jì)劃法
在編制計(jì)劃時(shí),一般難以對(duì)未來(lái)一個(gè)時(shí)期多種影響計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的因素做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),因而制訂出來(lái)的計(jì)劃往往不能完全符合未來(lái)的實(shí)際。為使計(jì)劃保持有 效性,必須進(jìn)行主動(dòng)調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃是一種連續(xù)靈活、有彈性的計(jì)劃形式。根據(jù)一定時(shí)期計(jì)劃執(zhí)行情況,通過(guò)定期的調(diào)整依次將計(jì)劃時(shí)期順延,再確定計(jì)劃的內(nèi)容。
運(yùn)用滾動(dòng)計(jì)劃法計(jì)劃期可長(zhǎng)可短,若是年度計(jì)劃則按季度滾動(dòng),若是中、長(zhǎng)期計(jì)劃則按年滾動(dòng)。
2.PDCA循環(huán)法
PDCA循環(huán)法,就是按照計(jì)劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)和處理(action)四個(gè)階段的順序,周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行計(jì)劃 管理的一種工作方法。這種方法的主要內(nèi)容是:在計(jì)劃階段確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo),制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,并把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)和措施落實(shí)到企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)。在執(zhí) 行階段將制訂的各項(xiàng)具體計(jì)劃,按各部門、各環(huán)節(jié)進(jìn)行組織實(shí)施。在檢查階段要找出實(shí)際與目標(biāo)之間存在的差距并確定原因。在處理階段要根據(jù)檢查的結(jié)果,采取措 施,糾正偏差,并轉(zhuǎn)入新循環(huán)。每一次循環(huán)都有新的內(nèi)容和要求,完成一個(gè)循環(huán)就應(yīng)解決一些問(wèn)題,使計(jì)劃水平有進(jìn)一步提高。企業(yè)各個(gè)層次的計(jì)劃都實(shí)行PDCA 循環(huán)。可以使計(jì)劃的編制、執(zhí)行、控制有機(jī)結(jié)合起來(lái),提高企業(yè)的計(jì)劃實(shí)效。
3.綜合平衡法
平衡法是計(jì)劃工作的基本方法,該方法研究如何正確確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一些主要比例關(guān)系,并使這些協(xié)調(diào)一致。如資源分配關(guān)系,包括人力、財(cái) 力、物力的分配,保證與計(jì)劃任務(wù)相平衡;投入產(chǎn)出關(guān)系,即生產(chǎn)與投入、消耗與成果、費(fèi)用與效益的關(guān)系;整體與局部關(guān)系,指企業(yè)整體發(fā)展與各部門、各環(huán)節(jié)間 平衡協(xié)調(diào)的關(guān)系及供給與需求、收入與支出之間的關(guān)系等。
企業(yè)綜合平衡的任務(wù),就是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜聯(lián)系中尋求最優(yōu)比例,并在此基礎(chǔ)上確定最優(yōu)的發(fā)展速度、最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效果,把比例、速度、效果 三者統(tǒng)一起來(lái)。這需要綜合考慮影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)因素,通過(guò)反復(fù)測(cè)算制訂科學(xué)的計(jì)劃,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜 合平衡的要求,取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。
(四)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)管理
1.目標(biāo)管理的含義與特點(diǎn)
(1)目標(biāo)管理的含義。所謂目標(biāo)管理是指圍繞企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo),企業(yè)各部門管理人員和全體職工各自制定自己的分目標(biāo),經(jīng)過(guò)調(diào)整、平衡,使它 們成為一個(gè)相互聯(lián)系的目標(biāo)系統(tǒng)。同時(shí),確定相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利,進(jìn)行嚴(yán)格考核,促使每位員工自覺(jué)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的一種管理方法。
(2)目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)主要有以下幾方面:
1)它是一種系統(tǒng)化的管理模式。
實(shí)行目標(biāo)管理,首先就是將企業(yè)總?cè)蝿?wù)、總目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)劃分,企業(yè)的每一個(gè)分目標(biāo)都是構(gòu)成企業(yè)總目標(biāo)的要素,它們相互聯(lián)系、相互制約。通過(guò)將各個(gè) 分目標(biāo)落實(shí)到具體崗位和個(gè)人,并采取相應(yīng)的控制手段,促使分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以便把全體員工嚴(yán)密地組織在一個(gè)完整的目標(biāo)體系中,相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)局部 目標(biāo)的最優(yōu)化,從而取得企業(yè)系統(tǒng)的整體佳績(jī)。
2)要求有明確完整的目標(biāo)體系。
實(shí)行目標(biāo)管理,必須以企業(yè)整體目標(biāo)為中心,明確任務(wù)和工作范圍,對(duì)總目標(biāo)層層分解,建立完整的目標(biāo)體系,使各個(gè)管理層次和部門,直至每個(gè)職工都了解和熟知自身應(yīng)完成的任務(wù)和要達(dá)到的目標(biāo),讓緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作。
3)更富于參與性。
實(shí)行目標(biāo)管理,要求目標(biāo)執(zhí)行者本人制定或參與制定目標(biāo)。這是目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的自上而下的目標(biāo)指令相比較的一個(gè)重要特點(diǎn)。也就是說(shuō),在制定目標(biāo)的過(guò)程中,盡量考慮執(zhí)行者的意見,這樣做既能使目標(biāo)制定符合實(shí)際,也有利于加強(qiáng)執(zhí)行者的責(zé)任感,促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4)強(qiáng)調(diào)自我控制。
目標(biāo)管理既重視企業(yè)組織任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成,又注重員工對(duì)工作的興趣,因此對(duì)工作程序和方法不做硬性規(guī)定,在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性,自覺(jué)追求目標(biāo)成果,以自我控制來(lái)代替消極被動(dòng)地接受任務(wù),從而實(shí)現(xiàn)有效的管理。(環(huán)球網(wǎng)校提供三級(jí)人力資源管理師章節(jié)輔導(dǎo))
5)重視員工的培訓(xùn)和能力開發(fā)。
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理對(duì)職工的素質(zhì)、能力及管理工作的水平都有更高的要求。因此,重視員工的教育、培訓(xùn),要求職工更新知識(shí),增強(qiáng)參與意識(shí)和管理能力,改進(jìn)工作方法,提高工作效率,更有效地實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。
2.企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施
企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施,其內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:
(1)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的建立。設(shè)定目標(biāo)是實(shí)施目標(biāo)管理的起點(diǎn),也是目標(biāo)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),就是在一定時(shí)期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所追 求的預(yù)期成果或期望值。目標(biāo)設(shè)置得如何,會(huì)直接影響目標(biāo)的實(shí)施和控制,從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此,建立合理有效的目標(biāo)體系或目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)完成計(jì)劃任 務(wù)的關(guān)鍵。具體需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟:
?、俅_定企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)并進(jìn)行分解。建立目標(biāo)體系的工作是從企業(yè)最高管理層開始的。最高決策者根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求確定計(jì)劃期內(nèi)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo),并把它分解為中層目標(biāo)、基層目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)。
?、诟鞣帜繕?biāo)間進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在進(jìn)行分解時(shí),還必須注重各部門、各目標(biāo)層次之間的平衡與協(xié)調(diào)。進(jìn)行橫向協(xié)商和配合,相互補(bǔ)充,緊密聯(lián)系,形成橫向目標(biāo)連鎖體系,加強(qiáng)各部門間協(xié)作精神,減少內(nèi)耗。
③經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的整理和確定。在各級(jí)目標(biāo)設(shè)定后,經(jīng)過(guò)必要的調(diào)整和修正,使企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間和各部門之間的橫向、縱向關(guān)系達(dá)到協(xié)調(diào)一致,以書 面文件的形式,最終確定切實(shí)可行的目標(biāo)體系。這里包括確定各級(jí)目標(biāo)的具體責(zé)任、權(quán)利和任務(wù),確定工作進(jìn)度及考核標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定獎(jiǎng)懲辦法等。
(2)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施是指目標(biāo)落實(shí)和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,這是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行階段。這一階段的主要工作是充分調(diào)動(dòng)各部門、各職工的積極性,發(fā)揮其創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)作用,鼓勵(lì)自我約束、自我控制,自覺(jué)執(zhí)行各目標(biāo)方案,通過(guò)積極主動(dòng)的努力,實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。
(3)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中,必須進(jìn)行有效的控制,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決,以保證各項(xiàng)活動(dòng)不偏離目標(biāo)的軌道。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在下級(jí)自 檢的基礎(chǔ)上,必須用既定標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度計(jì)劃來(lái)檢查下級(jí)目標(biāo)實(shí)施的效果,通過(guò)督促、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)等方式,幫助下級(jí)改進(jìn)工作,更好地完成任務(wù)。
這時(shí)要注意:在采取調(diào)整措施時(shí),必須與下級(jí)進(jìn)行充分協(xié)商與討論,避免強(qiáng)制性的上級(jí)干預(yù)。通過(guò)定期或不定期的檢查,上級(jí)部門及時(shí)掌握目標(biāo)管理活動(dòng) 各方面的情況,并及時(shí)向各部門員工進(jìn)行通報(bào)、總結(jié),根據(jù)個(gè)人成果進(jìn)行考核、評(píng)比,以鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn),推動(dòng)下一期目標(biāo)管理的開展。
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