高級人力資源管理師重要考點:考評方式與方法設計

　　【摘要】環(huán)球網校為人力資源管理學員整理了“高級人力資源管理師重要考點:考評方式與方法設計”的復習資料，此處為選擇題，主要講考評的方式、考評方法、各考評優(yōu)缺點，請大家不要輕視。下面是高級人力資源管理師考評方式與方法設計的建立要點，請仔細閱讀。

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　　(一)考評方式與方法

　　在績效考評中，對組織的考評和對人的考評是兩個不同的概念，前者是在績效管理過程中對組織的人格化。之所以將組織視為被考評對象，給其確定績效指標，一個重要原因是為了將員工努力方向和組織職能工作相結合，這樣就使員工的績效和組織的績效相結合，增加組織內部人員的團隊意識。

　　在績效管理中必然遇到的一個問題就是組織的績效和組織領導人的績效關系。一般的處理辦法是將組織的KPI、PRI、WAI、NNI都作為組織領導人的對應績效考評，該領導人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分，就得到該領導人的績效考評的最終得分。

　　1.根據指標類別不同選擇適合的考評方式

　　根據指標的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：

　　(1)考核

　　從字面意義上理解，“考核”是“考量十核算”，是針對數量化的指標所采用的考評方法。根據事先制定的指標標準，結合實際完成情況，很容易且客觀地得到被考評者績效的達成情況。

　　在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。

　　(2)評議

　　—從字面意義上理解，“評議”是“評價+議論(討論)”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法，具體操作方法類似于小組討論的形式，由幾個考評者對被考評者的定性指標完成情況進行討論，根據一致意見進行打分。

　　在實際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。

　　2.依據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式

　　分類：考評者與被考評者的地位并不是固定的，根據兩者的關系不同可以把考評方式分為上級考評、下級考評、同級考評、外部考評、跨級考評和360度考評等。

　　重要：在管理實踐中，使用最廣泛的是上級考評，而最前沿最復雜的考評方式則是360度考評。

　　分解：

　　(1)上級考評

　　這是考評工作中使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關系的上下級充當考評者和被考評者。這種考評方式的優(yōu)點是上級管理者對下屬的工作內容和工作結果都非常了解，容易制定出比較合理的績效指標并能夠比較準確地就指標的達成情況給出結論;其缺點是容易因為工作的上下級關系在績效考評過程中加入主觀因素，引起考評的不公平。

　　(2)360度考評

　　360度考評不同于自上而下，由上級主管評定下屬的傳統(tǒng)方式。在此考評模式中，考評者不僅僅是被考評者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括自評，也就是說從不同的層面收集考評信息。

　　360度考評優(yōu)點：考評者來自不同層面的群體，所以對被考評者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確，還可以減少個人偏見及評分誤差，考評結果更加準確。而且，考評后的多角度的反饋信息能夠幫助個體調整自我行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。

　　360度考評缺點：存在較為費時、費力等方面的不足，考評一次就要耗費大量的人力、物力和時間，還需要在準備、實施、反饋的各個環(huán)節(jié)進行周密的組織。因此，企業(yè)要根據自己的組織規(guī)模、管理水平、人員素質、考評內容等實際情況酌情采用這種考評方式。

　　(二) KPI與PRI考評

　　1、企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進行的，由相關核算部門根據考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況，比如企業(yè)的銷售收入可以由財務部進行核算，比照年初制定的目標和考評標準，得出這一指標的考評成績，并賦予相應的分數。

　　2、部門與班組KPI與PRI指標的制定可以按照兩種方式進行：

　　一是自下而上的方式，即由下級提出考評指標以及考評標準，報上級審批;

　　二是直接由上級制定指標。在考評時，上級考評者根據指標完成情況進行考評打分。

　　(三) PCI考評

　　1、依據：對員工PCI的考評其實是基于勝任特征模型的績效管理的一部分工作內容，即考評部分的簡化版。

　　2、廣度關聯：

　　(1)績效：由于員工在完成績效的時候，是用自己的知識與能力加上努力(即態(tài)度)，這些都對績效結果有影響，

　　(2)職業(yè)發(fā)展：所以有必要對這方面的內容進行考評，以確定員工的業(yè)務水平與發(fā)展方向。因此，這部分內容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯系最密切。

　　(3)特質：由于員工的知識能力以及態(tài)度等特質都是在達成績效結果的過程中表現出來的，而和員工有業(yè)務關系的組織和個人能夠直接感受到員工這些特質的作用，

　　3、適用：因此，他們適合做這些績效指標的考評者，即PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評(即由員工上級和員工同級對員工進行考評)。

　　4、深度關聯：

　　(1)勝任力：基于勝任特征模型的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定勝任特征發(fā)展目標。相應地，員工的PCI標準就是基于勝任特征發(fā)展目標而設計的任務績效目標。

　　(2)多方面：在設計PCI的同時，還要考慮將員工的貢獻和勝任素質發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標相結合。

　　(3)匹配度：通過將PCI作為考評內容，考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，實現員工與崗位的動態(tài)匹配;考察員工勝任特征水平的發(fā)展情況，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。

　　(四) NNI考評

　　企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據相關部門提供的NNI的異常數據，績效管理委員會直接考評相關的組織和個人，根據標準直接減去相關分數，并直接落實到當事人和所在組織。

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