淺析：國企HR的利用與發(fā)揮方式

　　一、未來市場中稀少的資源不再是金融資本，而是優(yōu)秀的人才

　　隨著以智力和知識為特征的住處化社會的來臨，影響社會和經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢已由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招伦√幮轮�識和具有創(chuàng)造性的人力資源。如今已有越來越多的企業(yè)開始意識到未來市場中的稀少資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才，尤其是當(dāng)企業(yè)漸具規(guī)模、競爭市場開始由地區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槿�球化時，管理能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力已成為衡量一個企業(yè)成功與否的重要標(biāo)志，一個企業(yè)是否具備這些能力起決定因素的是人。產(chǎn)品競爭、市場競爭的實質(zhì)是企業(yè)間的人才競爭，這里的人才不僅僅指高水平的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才，而且也指一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍�，F(xiàn)代企業(yè)中人力資源是第一資源，實現(xiàn)“以人為本”的人力資源管理是發(fā)展企業(yè)極其重要的環(huán)節(jié)，所謂“物在人用、事在人為、財在人管、路在人走”，開發(fā)、運用好人力資源將是現(xiàn)代企業(yè)走向輝煌的保證�；勐斮Y訊有限責(zé)任公司是一家始建于1992年的民營商情服務(wù)公司，從14.8萬元起家，目前已在全國30多個城市建立了分公司。該公司的分配制度中有一條規(guī)定就是將年終70%的分紅分給不持股的普通員工，他們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜恕?/p>

　　二、改變一個企業(yè)要從改變每一個企業(yè)人開始

　　改變一個企業(yè)要從改變每一個企業(yè)人開始。90年代初，英國宇航集團曾經(jīng)歷了當(dāng)時英國商業(yè)歷史上最大一次資產(chǎn)注銷，總金額達(dá)10億英鎊。當(dāng)時股票連續(xù)下跌，生存危在旦夕，該集團大膽啟用青年人才，與歐洲各著名高校攜手，加強員工的培訓(xùn)，鼓勵創(chuàng)新，最終靠新技術(shù)、新產(chǎn)品渡過難關(guān)，成為歐洲第一、世界第三的航空航天公司，并擠身世界500強之列。松下幸之助曾說過這么一段耐人尋味的話，“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對員工的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。教育是現(xiàn)代經(jīng)濟社會大背景下的‘殺手锏’，誰擁有它誰就預(yù)示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人才會對教育置若罔聞”。

　　要想改變每一個企業(yè)人，必須從員工的培訓(xùn)著手。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，信息和知識是絕大多數(shù)企業(yè)前進(jìn)的推動力，而培訓(xùn)通常是提供信息、知識及相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)組織中的培訓(xùn)是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，使他們通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的理論水平和工作效率。企業(yè)間的激烈競爭促進(jìn)了生產(chǎn)力水平的提高，加快了科學(xué)技術(shù)特別是應(yīng)用技術(shù)的更新步伐，優(yōu)勝劣汰，適者生存，這就要求企業(yè)員工必須不斷的更新思想觀念，努力學(xué)習(xí)新知識、新理論、新技能，才能跟得上科技的發(fā)展，才能使員工的自身素質(zhì)符合企業(yè)的發(fā)展要求。

　　企業(yè)培訓(xùn)要分層次，做到有的放矢。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為：高級管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。在這些培訓(xùn)中要把培訓(xùn)的重點放在對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn)上，一是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新缺乏高級管理人員的支持是行不通的；二是只有高級管理人員是人才才能識人才、選拔人才、用人才；三是只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒有落后的群眾。要改變和更新企業(yè)員工的思想觀念，首先應(yīng)該更新自己的思想觀念，因為觀念決定著企業(yè)的出路。培訓(xùn)嚴(yán)防走形式、走過程，首先要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，其次設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，再次是開展培訓(xùn)活動，通過精心的設(shè)計、安排和多種技術(shù)來幫助受訓(xùn)者個人發(fā)現(xiàn)不足并獲得某些重要能力和知識，從而使他們能更好的完成本職工作。最后，在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計劃后，必須對培訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真評估，真實了解培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，以便在下次培訓(xùn)中更好的改進(jìn)。據(jù)了解，方正集團超過90%的中高層管理人員是由自己培訓(xùn)的，作為一個成功的企業(yè)，必須具備培養(yǎng)優(yōu)秀人才所需的“優(yōu)質(zhì)土壤”。

　　三、激勵機制的探討

　　“人才是成就事業(yè)的支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵機制的研究。激勵機制通常可歸納為三個方面：一是經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是：權(quán)利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位就可實現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵。

　　經(jīng)濟利益的激勵，通常是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動力的價格和價值長期背離，復(fù)雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，導(dǎo)致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復(fù)雜勞動的勞動力價格嚴(yán)重偏離價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開復(fù)雜勞動和簡單勞動、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進(jìn)而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應(yīng)從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。

　　權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。董事會要將更多的決策權(quán)交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（CEO），用責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)來制衡和約束，更好的挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運行過程中的管理問題，鼓勵管理創(chuàng)新；專業(yè)技術(shù)人員組成不同的項目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。在權(quán)利和地位激勵中，首先應(yīng)認(rèn)定和確信人與人的能力是有差別的，正是因為能力上的差別才導(dǎo)致人們在企業(yè)中的不同分工和收入差距。其次實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式，合理拉開分配檔次，倡導(dǎo)和體現(xiàn)誰創(chuàng)造的效益多、誰的貢獻(xiàn)大、誰的效率高，就給誰的地位高，就給誰的待遇好、報酬多。

　　企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應(yīng)該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個人的直覺，而是應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認(rèn)識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。不同的企業(yè)有不同的文化，如果企業(yè)所有的員工都相信你的企業(yè)文化，你的企業(yè)文化對人的約束力就會很大，對員工的凝聚力就會越強，你的公司將來的實力就越大�；萜展�司就是依托惠普文化，使公司做強做大，路越走越寬，公司從當(dāng)初的5萬人發(fā)展到12萬人，在世界500強企業(yè)中的位置由150位躍升到第13位。

　　四、健全和完善考核評價體系

　　健全和完善科學(xué)的考核評價體系在人力資源的研究與開發(fā)活動中占有著極其重要的位置�？己嗽u價的目的有三個：發(fā)現(xiàn)問題、獎勵參考、淘汰參考。因為實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時也是衡量人的工作能力、工作業(yè)績、確定其勞動力價值的有效途徑之一。考核評價體系應(yīng)建立在以下幾點基礎(chǔ)之上：(1)各個崗位必須有規(guī)范的職務(wù)描述說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)管理體系；(2)對不同崗位的員工實施不同的考核評價方法。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評價，而對一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行評價；(3)建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，盡量使工作量化、數(shù)字化。確定合適的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可�？己隧椖坎灰走^多，過多易使員工難以分清主次。確定考核指標(biāo)值是注意定的不易過高或過低，“讓員工必須通過努力才能達(dá)到”作為一個合適的“度”。如對營銷人員可設(shè)單位銷售成本、毛利、銷貨款回款額等考核項目。對物資采購人員的考核項目可定為原、輔材料采購成本降低額、倉儲費用等；(4)考核評價必須堅持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要嚴(yán)格；(5)考核評價要及時公布結(jié)果并獎懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績，找出差距，指明前進(jìn)和進(jìn)步的方向，這對員工的個人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起著至關(guān)重要的作用。