勿讓“績效管理”給企業(yè)惹禍

　　1、團隊激情迅速減退

　　大家都知道一個事實，人都是不喜歡被束縛的，不喜歡被懷疑和監(jiān)督的！無論我們怎么解釋和逃避，這都是事實和規(guī)律，我們不能也沒有必要去改變這些東西，而能做的就是在此基礎(chǔ)上通過引導來實現(xiàn)自己渴望的成果。在很多企業(yè)開展績效管理的時候，想的都是如何定KPI，如何通過KPI的設(shè)定來對員工的行為產(chǎn)生有效的控制，以此來促進企業(yè)目標的達成；有的更讓人費解，竟然請一些所謂的老師，設(shè)計了一套“異常精密”的薪酬計算公式，財務(wù)整半天才計算出結(jié)果，員工看了都頭痛，人力資源部額頭冒汗地向大家解釋每一個參數(shù)對應(yīng)的考核指標，下面的人聽了之后又暈又冷！其實這就是時下很多企業(yè)績效管理工作的縮影，也是很多培訓公司在積極倡導的績效原則，在我們服務(wù)企業(yè)的過程中，我們對企業(yè)的中高層進行了大量的采訪，指標設(shè)定的不合理以及自己對于收入掌控力的微弱，直接導致了員工對于企業(yè)的信任危機以及消極怠工情緒，也嚴重傷害了企業(yè)很多元老級以及骨干員工的感情！

　　績效管理不是績效考核，KPI的設(shè)定也不是績效管理的全部，客觀地說，即便KPI設(shè)定的再高明，再精準，我們也不能說績效管理的基礎(chǔ)工作就OK了，長期以來，我們所學習的都是圍繞考核指標的個人績效管理，認為只要員工好好干，企業(yè)自然就能達成目標，事實遠非如此，企業(yè)整體目標的達成，需要的是企業(yè)與員工的協(xié)同，也就是組織績效和個人績效共同發(fā)生作用，我們服務(wù)中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)由于組織績效的缺失，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種情況：1、員工個人績效達成都很好，企業(yè)目標依然落空；2、各個部門都推說目標沒有達成是其他的某某部門的問題，自己已經(jīng)按照企業(yè)的制度辦事了！在這種矛盾中，在這種企業(yè)由于單純的考核而導致的員工情感受挫中，在一些所謂的指標的束縛中，員工的趨利避害便導致了整體“中庸”的狀態(tài)，激情被規(guī)矩取代，信任被懷疑掩埋，創(chuàng)新被僵化扼殺！人們的工作追求的就是達成企業(yè)的任務(wù)，管理者的任務(wù)就是通過控制保證下屬達成任務(wù)，而不是讓他們變成為事業(yè)獻身的“狂人”。

　　我們曾經(jīng)服務(wù)過的一家高科技公司，曾經(jīng)研發(fā)人員為了實現(xiàn)技術(shù)和自我的突破，很多時候都出于“瘋狂的忘我狀態(tài)”，簡直有點瘋癲了，整個團隊都時刻激情四射，強大的研發(fā)曾經(jīng)讓企業(yè)一度在市場上占據(jù)強勢的競爭地位，自從復制了別人“更加規(guī)范”的績效管理工具之后，這一切都改變了！

　　為何會這樣？我們知道，員工最好的表現(xiàn)往往出現(xiàn)在自己的動機和工作的要求高度的一致的情況下！要想讓員工進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力實現(xiàn)技術(shù)的突破”，就是一種發(fā)自自身的沖動，與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“工作狂人”的。那么，如何設(shè)計企業(yè)必不可少的績效管理體系才不至于扼殺人們事業(yè)的激情呢？我們的解決方案：通過組織績效與個人績效的雙重作用，實現(xiàn)員工的自激勵、自約束、自協(xié)同，讓員工自己掌控自己的行為成果，把“自由”還給員工！

　　2、員工的挑戰(zhàn)精神消失了

　　很多企業(yè)都想通過績效管理解決企業(yè)所有的問題，甚至有老師也說，企業(yè)管理就是績效管理，這一理念直接導致企業(yè)“績效主義”的泛濫，員工自發(fā)的動機嚴重下降。為什么呢？我認為是因為實行了寬泛的績效主義。在很多企業(yè)老板和管理者的意識中“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作，而通過影響員工的收入，晉級和獎杯，就會讓員工成為優(yōu)秀的員工”，而結(jié)果確是，外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。

　　因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以這種心態(tài)直接地扼殺了企業(yè)的“挑戰(zhàn)精神”。因?qū)嵭锌冃е髁x，企業(yè)內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及生產(chǎn)工序或者服務(wù)都受到輕視。不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。個人和部門都把焦點放在自身利益的追求上，最后導致的結(jié)果是，部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

　　3、團隊精神越來越弱

　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上很難事事都能夠量化。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的和居高臨下的目光”審視部下，每次見面都問“指標達成了嗎？進展如何啊？”

　　有些企業(yè)，曾經(jīng)部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在失控的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了績效的管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。人都是環(huán)境的產(chǎn)物，沒有那個員工能夠擺脫環(huán)境的影響，對抗也是一種接受！因為制度的不合理和偏頗的利益誤導，導致團隊協(xié)同和凝聚力的下降，團隊精神的弱化，真是不值！

　　4、創(chuàng)新淪為弱智，復制體現(xiàn)智慧

　　由于績效主義過度強調(diào)員工短周期的利益貢獻，“干別人不干的事情”這種追求獨自開發(fā)的精神，已經(jīng)不符合這種只看收益的企業(yè)管理理論。很多企業(yè)都放棄了自己對于自主產(chǎn)權(quán)的技術(shù)的追求。這樣也讓很多企業(yè)失去了長期的競爭能力，當市場和客戶出現(xiàn)變動時，企業(yè)也就風雨飄渺了！有些以企業(yè)長期利益的犧牲換取個人短期績效提升的，危害可能嚴重！

　　投入巨額費用和很多時間進行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，企業(yè)積累了技術(shù)，培養(yǎng)了技術(shù)人員。此外，人們都認為“該企業(yè)是追求自主創(chuàng)新的公司”，這樣會大大提升公司的品牌形象。

　　更重要的是，這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。很多擁有核心競爭力的企業(yè)，大部分都是因為對企業(yè)長期投資重視慢慢積累起來的！

　　5、高層管理者是關(guān)鍵

　　在致企業(yè)戰(zhàn)略性受挫的眾多因素中，高層領(lǐng)導人的態(tài)度是其中最根本的原因。很多企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)取得創(chuàng)業(yè)的成功之后，他們成功的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來。大部分是因為老總并沒有意識到企業(yè)經(jīng)營理念的重要性。

　　企業(yè)傳承的重要一筆就是將企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)時團隊的經(jīng)營理念系統(tǒng)化和文字化，一邊讓成功的基因得到繼承和傳播！

　　在今天企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內(nèi)有不稱職的上司，推行的是不負責任的經(jīng)營方式，給職工帶來了苦惱。

　　不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性。通過企業(yè)機制平臺的設(shè)計，實現(xiàn)組織成員的自約束、自激勵和自協(xié)同，把自由還給員工，把員工的主觀能動性充分調(diào)動企業(yè)，把員工的智慧貢獻給組織！固定的模式塑造不出杰出的英雄！尊重人性，尊重人性的自由和獨立，才能充分發(fā)揮人的最大潛能，這一切，都來自于組織良好機制的設(shè)立！

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