企業(yè)績效考核易出現(xiàn)的三大誤區(qū)

　　1、高層管理崗位不參加考評

　　許多企業(yè)只注重對中層或基層員工進(jìn)行考核，對企業(yè)高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現(xiàn)，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生更大的影響?？冃Э己艘呀?jīng)不是單純對員工的過去進(jìn)行評估，而是對整個(gè)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并發(fā)現(xiàn)問題、改善管理。因此，企業(yè)不但要考核高層管理崗位，而且應(yīng)當(dāng)把中、高層管理者的考評當(dāng)作績效考核工作的重中之重。

　　2、績效管理的目的是扣減績效工資

　　當(dāng)績效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是――“?。∥医K于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！边@只是個(gè)笑話，在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見不鮮――績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測。

　　績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個(gè)意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對等原則”――效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

　　另外，在一般情況下，在實(shí)施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　3、關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯誤

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

　　溫馨提示：很多企業(yè)管理者所煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好?？冃Э己瞬粌H要處理好各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)之間的平衡，更要處理好員工績效與期望的肯定之間的平衡。