警惕績效管理工具扼殺員工激情

　　B公司是某國有股份制公司的省公司，每年年初都要召開例會制定本年度的共贏目標。然而令總經(jīng)理S先生十分頭疼的是，合理分配既有資源的分析會，總是不可避免地變成了各部門爭奪預算的“蛋糕瓜分”會―素日關系融洽的各部門領導為了爭取各自的利益和資源劍拔弩張，以致于會議通常在一片混戰(zhàn)中結束。最終，無論“蛋糕”如何劃分都很難讓大多數(shù)人滿意。在不歡而散的各部門經(jīng)理中，有的部門為得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未來一年即便偷閑躲靜也可高枕無憂；分到“小蛋糕”的部門卻也暗自竊喜，年底的績效考核指標即便不能達到也有很好的借口。

　　不僅部門間唯考核指標是從，部門內(nèi)部的績效考核問題也層出不窮。一年前入職的H小姐原本對新工作充滿激情，不久前卻突然提出離職。S總在與H小姐長談中發(fā)現(xiàn)，她離職的觸發(fā)原因是季度性KPI考核的結果不理想。H小姐認為，由于客戶資源分配不均，導致KPI排名也存在不公平的現(xiàn)象，相比手握大把客戶的同事，工作表現(xiàn)更為努力優(yōu)越的H小姐失去了晉級機會，迷茫之際決定離開……

　　這樣的事件，幾乎每年每季都在上演。S總不免陷入進退兩難的困惑：該如何達成各部門、部門間與組織共贏的目標？眼看激情組織在“績效主義”下慢慢消失，管理者該如何應對？

　　績效管理工具為何不再奏效？

　　績效管理的概念原本由美國管理學家奧布里。丹尼爾斯（Aubrey Daniels）在20世紀70年代提出。其核心無非為解決兩類經(jīng)典問題：（1）設定組織與個體的目標并使之達成；（2）了解組織與個體的成長需求并使之滿足。

　　然而21世紀以來，績效科學管理方法的邊際效用遞減，反而令員工積極性消失，而以績效考核為衡量標準又令組織內(nèi)部資源紛爭不斷、團隊凝聚力下降。是什么發(fā)生了改變？

　　如今已是個體崛起的時代，他們對世界具有獨到的理解，關注自身的成長和價值，具有除物質(zhì)需求以外更深遠的愿景；同時，個體的差異性也十分凸顯。許多在Web 1.0環(huán)境下看似簡單的問題，卻成為了新興個體的困擾：“我是誰？我（不）是怎樣一個人？我在不同人眼中的社會定位是什么？我的愿景、使命、夢想與追求都是什么？”當環(huán)境以及個體對其認知均發(fā)生改變時，傳統(tǒng)的績效管理工具勢必面臨來自人性本源的挑戰(zhàn)。

　　過去的績效管理模型主要基于兩大假設：其一，組織和個體的目標為最高勞動效率和最高工作效率；其二，組織和個體的需求為利潤最大化和收入水平提高?；诩僭O一，以KPI為首的績效考核企圖將所有工作要素和個體能力量化，以此作為賞罰依據(jù)。個體為達到既定KPI目標而工作。組織花費大量精力統(tǒng)計的KPI對業(yè)績增長收效甚微，個體卻為眼前利益和現(xiàn)有資源爭斗不休。組織與個體的愿景大相徑庭，團隊凝聚力持續(xù)下降，終極目標何以達成？基于假設二，傳統(tǒng)的績效管理激勵以物質(zhì)為主，忽視了個體和組織的真正需求。當物質(zhì)激勵觸及天花板，卻仍無法滿足個體的需求，個體與組織陷入零和博弈，團隊激情難以點燃。

　　尋找最優(yōu)解

　　使能理念和管理方法的核心含義是釋放個體和組織的潛能，使之更加具有能量。在使能理念下，績效管理模型可表述如下：假設1：每個人都是充滿潛能，富有智慧的獨一無二的個體；假設2：每個人內(nèi)在都擁有實現(xiàn)完滿人生所需要的全部能量（資源）；假設3：每個人實現(xiàn)完滿的核心關鍵在于其內(nèi)在潛能的開發(fā)和運用；假設4：組織健康強大的核心關鍵在于實現(xiàn)對個體能量的充分釋放和協(xié)同；求解：通過使能實現(xiàn)組織和個體之間的和諧共贏。

　　假設1~4揭示了組織和個人成長發(fā)展的終極目標和需求―并非隨環(huán)境改變的物質(zhì)需求和簡單的考核指標等。作為使能績效管理工具的“明鏡高懸”，將使組織發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：（1）厘清本末―令以KPI為首的績效管理“手段”回歸“手段”，令以個人成長和組織發(fā)展為終極目標的“管理目的”回歸“目的”，回答組織和個體“我是誰”的身份謎題；（2）提升凝聚力―通過透明的討論形成統(tǒng)一價值觀，促進溝通，提升信任度，建立高效團隊；（3）實現(xiàn)成長―教練反饋令個體更真實地認清在團隊中的定位，找到關鍵細節(jié)，激發(fā)內(nèi)心動力，幫助持續(xù)成長。

　　“明鏡高懸”的核心實施方法分為“明鏡”和“高懸”兩部分，其理論基礎分別來自于JoHari Windows（自我和互相了解模型）和NLP（教練式輔導技術）。