企業(yè)怎樣避免定性考核指標(biāo)主觀偏誤

　　績效考核是為了客觀、真實地評價員工的工作業(yè)績，在企業(yè)管理實踐中，員工績效考核的關(guān)鍵是選擇和確定合理的績效考核指標(biāo)，有了指標(biāo)，才能給員工工作提出明確的要求，才能進行相對準(zhǔn)確和公平的評價。通常員工的績效考核指標(biāo)有兩個：一是定量考核指標(biāo)，二是定性考核指標(biāo)。定量考核指標(biāo)是用數(shù)據(jù)計量可量化的，考核結(jié)果具有一定的客觀性和公平性；定性考核指標(biāo)是用文字描述不可量化的，這些指標(biāo)非常模糊、籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的規(guī)定，考核結(jié)果的準(zhǔn)確度不高。在實際操作中，考核者往往帶有個人主觀傾向，對員工的工作績效只能做出模糊的判斷，如很好、好、一般、不太好或不好，影響了被考核者對考核結(jié)果的認同和信服感。

　　一、定性考核指標(biāo)主觀偏誤的現(xiàn)象

　　1.定性考核指標(biāo)理解上的偏誤

　　由于定性考核指標(biāo)是以文字描述的，指標(biāo)看似很客觀，但每一個考核要素及其好壞程度的解釋是開放式的，考核者對指標(biāo)的理解和解釋會存在差異。例如，同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，不同考核者的理解會有偏差，同一個職工，甲考核者可能會選“優(yōu)秀”，乙考核者可能會選“合格”， 在管理工作中容易引起矛盾和爭議，造成上下級關(guān)系緊張，使績效考核成為企業(yè)管理混亂的根源。

　　2.考核者偏松或偏緊的誤差

　　由于企業(yè)對定性考核指標(biāo)的考核往往是憑考核者的主觀印象操作，考核者對喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉的員工的考核結(jié)果自然會產(chǎn)生不一致。同時，有些考核者傾向于對員工的工作績效給出較高的評價，而有些考核者傾向于對員工的工作績效給出較低的評價，這樣容易人為造成員工間的考核不公平。

　　3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊

　　由于定性考核指標(biāo)反映被考核者的業(yè)績往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容，無法像定量指標(biāo)那樣建立一套客觀、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，其主觀性較強，考核者只能憑著對被考核者業(yè)績的總體感覺給出一個印象分，容易使人為因素、主觀判斷滲透績效考核中，導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實反映被考核者的實際業(yè)績情況。

　　4. 考核結(jié)果的扭曲

　　由于定性考核指標(biāo)模糊和難以量化，考評結(jié)果容易受考核者主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右，同時考核者個人素質(zhì)也會影響考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性，造成實際考核結(jié)果的扭曲和失真，使員工對考核產(chǎn)生抵觸情緒。

　　二、有效管理定性考核指標(biāo)主觀偏誤的必要性

　　考核是企業(yè)監(jiān)督約束機制和激勵機制的源頭和核心，是企業(yè)績效管理的靈魂，定性考核指標(biāo)設(shè)計的合理與否直接影響到績效考核的效果。定性考核指標(biāo)雖然具有操作方法簡便、可行性強等優(yōu)勢，但因主觀偏誤對考核結(jié)果影響嚴(yán)重，在一些企業(yè)甚至被領(lǐng)導(dǎo)用來作為排除異已的手段，引起員工的不滿，其說明力、公正性已受到質(zhì)疑。

　　為了有效發(fā)揮績效考核的作用，在設(shè)計定性考核指標(biāo)時，必須圍繞考核對象的具體要求細化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，減少指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的籠統(tǒng)和模糊，以體現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性和全面性，有效根除定性考核指標(biāo)主觀偏誤的現(xiàn)象。通過設(shè)立準(zhǔn)確細化的定性考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 才能明確組織、部門和員工績效周期內(nèi)的工作重點與努力方向，使定性考核指標(biāo)能夠像定量考核指標(biāo)一樣較為精確，企業(yè)的績效考核才能做到相對公正、公平和客觀。企業(yè)通過客觀的考核結(jié)果激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，可以推動員工能力的發(fā)展；以合理的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工正確、有效的績效行為，聚焦員工的工作范圍與內(nèi)容以及相關(guān)的工作行為，提高員工工作目標(biāo)的有效性，使員工的績效行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而形成企業(yè)上下的績效合力。

　　三、有效管理定性考核指標(biāo)的對策

　　要想避免因定性考核指標(biāo)主觀偏誤產(chǎn)生考核不公平的現(xiàn)象，可通過績效管理手段來彌補定性考核指標(biāo)的不足。

　　1. 定性考核指標(biāo)細分等級法

　　為了避免定性考核指標(biāo)的模糊性以及考核時人為的主觀性，可將傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法結(jié)合，對員工的特定工作行為及具體要求進行具體描述。首先，根據(jù)關(guān)鍵事件法將不能定量考核的工作行為描述出來，形成定性考核指標(biāo)。其次，將定性考核指標(biāo)進行細化和更客觀的描述，形成考核維度?？己司S度反映了定性考核指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，減少了定性考核指標(biāo)整體考核的籠統(tǒng)和模糊，能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績。最后，針對每一個可考核維度，用數(shù)據(jù)和事實對員工的工作成果或工作履行情況確定一系列（通常是5-7個）行為錨點，由此形成明確和具體的可衡量考核標(biāo)準(zhǔn)，并對不同等級考核標(biāo)準(zhǔn)給出詳細的指征。這樣一來，便可以大大提高考核的公正性和可操作性。

　　例如：軟件開發(fā)是軟件企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，一個成功的軟件項目取決于客戶需求是否得到滿足。要滿足客戶需求就必須提高軟件產(chǎn)品開發(fā)的及時性和品質(zhì)，因此對軟件產(chǎn)品的及時性形成多個考核維度，對其中一個維度再細分為5個考核標(biāo)準(zhǔn)等級，每個等級都給出一個具體的行為表現(xiàn)（如表1，維度一：軟件技術(shù)文檔編寫水平）。

　　通過制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面使定性考核指標(biāo)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性，并減少了因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解了上級對其工作行為的要求，從而明確了工作努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。

　　2.職位分析績效考核法

　　這是將員工的定性考核指標(biāo)與崗位任職資格相比的考核辦法。為了減少定性考核指標(biāo)人為因素對績效考核結(jié)果的影響，使考核結(jié)果讓員工信服，可根據(jù)職位說明書中的崗位任職資格設(shè)計定性考核指標(biāo)，以增強定性考核指標(biāo)的信度。首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用目標(biāo)管理方法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個人，形成個人目標(biāo)。其次，根據(jù)個人目標(biāo)，選取績效指標(biāo)。再次，結(jié)合崗位說明書，形成個人行為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。最后，將收集的指標(biāo)進行系統(tǒng)分析調(diào)整后，提煉出員工個人的績效指標(biāo)，見圖。以工業(yè)工程師的績效考核為例，見表2.由于員工處在不同的工作崗位，其績效要求是不同的， 只有對員工的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達到的目標(biāo)、采取的工作方式等，才能確定績效考核的指標(biāo)要素。在考核期結(jié)束時，用符合員工自身崗位實際水平的任職資格作為考核標(biāo)準(zhǔn)，來衡量員工的工作績效，增加了定性考核指標(biāo)的操作性和可信性。

　　3. 績效合約管理考核法

　　為了避免考核者對員工定性考核指標(biāo)完成情況的隨意打分，可以將員工在績效考核期間的工作任務(wù)、工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)事先以績效合約的形式進行界定，以此作為員工績效考核時的依據(jù)。首先，在考核周期開始前依據(jù)組織目標(biāo)和工作職責(zé)，針對在績效考核期間員工應(yīng)達到的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由考核者與員工共同溝通達成一致意見；其次，對達成一致意見的考核項目提取考核指標(biāo)，并對每個績效指標(biāo)設(shè)立具體可操作的績效標(biāo)準(zhǔn)，并簽訂個人績效合約。在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時設(shè)立了兩類標(biāo)準(zhǔn)：最高標(biāo)準(zhǔn)與考核標(biāo)準(zhǔn)。最高標(biāo)準(zhǔn)是對被考核者沒做要求和期望但可以達到的績效水平，這個標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達到的，主要是為了識別優(yōu)秀員工，代表組織所鼓勵的行為?？己藰?biāo)準(zhǔn)是期望被考核者達到的水平，是用來判斷員工的績效是否能滿足基本的要求；最后，以績效合約的考核標(biāo)準(zhǔn)，作為員工績效考核具體內(nèi)容的依據(jù)，考核期結(jié)束后對員工工作的完成情況及績效行為進行考核。例如：企業(yè)商品部物管員的績效合約考核，見表3.績效合約管理考核法是目標(biāo)管理方法的改進，考核者根據(jù)合約監(jiān)督和考核員工對合約的執(zhí)行情況，考核期結(jié)束時將員工工作的實際情況與合約對照，給出評估分。由于考核依據(jù)是事先確定的績效目標(biāo)，使得考核結(jié)果客觀，沒有偏見，克服了管理者事后憑主觀印象考核員工的現(xiàn)象。

　　另外，采取360度考核法，多個考核者同時對員工考核，可以減少單一考核者的個人主觀因素，彌補了定性考核指標(biāo)主觀偏誤的不足，增加了考核結(jié)果的信度和客觀性。

　　總之，績效考核作為評估員工工作結(jié)果及其對組織貢獻大小的一種管理手段，每一個組織都在實施，而合理明確的定性考核指標(biāo)，是績效考核體系得以成功實施的前提。只有準(zhǔn)確、客觀地設(shè)計定性考核指標(biāo)，才能確立對員工績效考核的內(nèi)容以及績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響員工對待工作的態(tài)度，進一步起到引導(dǎo)員工行為的作用；同時，準(zhǔn)確、客觀的定性考核指標(biāo)可以有效獲取員工的考核結(jié)果，在很大程度上降低了考核中主觀偏誤的風(fēng)險。