支招教你如何留住企業(yè)核心員工

　　美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30%，他們集中了企業(yè)80-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的滄海桑田中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永恒的難題。

　　可是，事實(shí)上的嚴(yán)重不僅如此，核心員工除了自己空降他鄉(xiāng)，還往往會帶走其他的核心力量?！?004年3月，南極人常務(wù)副總洪一清出任上海波司登董事、總經(jīng)理之職。并迅速集中了一個由20多名原南極人負(fù)責(zé)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售的技術(shù)高層的精英管理團(tuán)隊。李小平對媒體宣稱：“對一個職業(yè)經(jīng)理人來說，最重要的是選擇一個有實(shí)力、有發(fā)展、有能力承擔(dān)大型飛機(jī)的‘停機(jī)坪’?！?；2004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險峰出任海信數(shù)碼產(chǎn)品公司首席執(zhí)行官。此外，方正科技的pc部門的多名部門骨干，其中包括方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉、銷售平臺副總經(jīng)歷吳松林、產(chǎn)品總監(jiān)、人力資源部門主管也分別在海信擔(dān)任要職；2004年5月11日，原健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲離職，和他一起離開健力寶的還有當(dāng)年他帶來的20多個銷售經(jīng)理。

　　類似的實(shí)例有很多。事實(shí)上，“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。

　　尊重員工的三大主義

　　企業(yè)要有持續(xù)良好的發(fā)展，必須匯集優(yōu)秀的人才，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才愈多并且知人善任，企業(yè)勢必茁壯成長，反之則會日益衰落?？扇绾挝瞬?，如何讓優(yōu)秀人才心甘情愿的追隨你？我們經(jīng)常埋怨身邊沒有人才，找不到人才，那我們自身是否存在某種缺陷呢？只有加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高吸納人才的素質(zhì)，創(chuàng)建人才成長的工作環(huán)境，才能使身邊的人才濟(jì)濟(jì)。而尊重員工則是創(chuàng)造這種工作環(huán)境的前提，企業(yè)的管理人員不但要棄掉架子把員工當(dāng)作合作者，更要做到：

　　委之以責(zé)，授之以權(quán)

　　英國卡德伯里爵士認(rèn)為：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權(quán)力，奴役別人，不讓別人有出頭的機(jī)會。這個差別很簡單：好的領(lǐng)導(dǎo)者讓人成長，壞的領(lǐng)導(dǎo)者阻礙他們的成長；好的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導(dǎo)者則奴役他們的下屬。”培養(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，他常對工作成就感比較強(qiáng)的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者越是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

　　用人之長，容人之短

　　曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標(biāo)準(zhǔn)，對今天仍有借鑒意義。管理者應(yīng)該以積極的態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克?韋爾奇則認(rèn)為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利?福特不能容許李?柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李?柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強(qiáng)勁對手。

　　用人不疑，既始且終

　　當(dāng)一個人被信任時，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。民族資本家范旭東創(chuàng)建永利堿廠后，聘請侯德榜擔(dān)任總工程師，研制純堿。侯德榜夜以繼日地干了四年，但永利制堿仍無法與洋堿競爭，永利面臨倒閉的危險。股東們沉不住氣了，要求另請外國人擔(dān)任總工程師。范旭東力排眾議，堅決不同意臨陣換將的做法。范旭東在董事會上講話，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事們“要像支持我一樣支持侯博士的工作，千萬不可挫減他的銳氣?！焙畹掳裰篮?，激動得熱淚盈眶，說：“范先生至誠相待，相濡以沫的精神使我終生難忘，今日只有一意死拼，以報范公之誠?！闭欠缎駯|的支持，使得侯德榜的研究工作得以繼續(xù)，最終永利純堿在國際博覽會上一舉奪魁，為中國爭得了榮譽(yù)。

　　企業(yè)要本著善心、愛心、進(jìn)取心去經(jīng)營企業(yè)，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度、關(guān)愛的語言與員工交流，只有這樣，員工才會盡力工作，才愿與上級、平級、下級達(dá)成良好的合作關(guān)系，從而形成有效、卓越的工作團(tuán)隊。

　　五招拓寬發(fā)展空間

　　核心員工多為知識型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。所以較大的發(fā)展空間，會給員工以希望和動力。而沒有希望，看不到前景的企業(yè)，很難激起員工的工作熱情，更無法讓他們安心的為公司工作。所以企業(yè)若能夠?yàn)樗麄兲峁┳銐蚝玫穆殬I(yè)發(fā)展機(jī)會，他們則很愿意留在企業(yè)里。給員工提供寬大的發(fā)展空間可以從以下幾個途徑入手：

　　從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工

　　很多企業(yè)，當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實(shí)上，這對員工的打擊相當(dāng)大，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團(tuán)隊里營造競爭氛圍。

　　微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

　　職位晉升和授權(quán)是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。因?yàn)閮?nèi)部員工熟悉內(nèi)部工作程序和環(huán)境，工作上可以駕輕就熟，很快進(jìn)入角色。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。

　　給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會

　　海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?？梢?，對員工的培訓(xùn)是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心人才個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

　　許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因?yàn)樗鼈冇型晟频膯T工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因?yàn)樯岵坏猛度?，而不為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，實(shí)是得不償失。松下公司就非?？粗貙T工進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗上滦抑?，投資在大腦的錢比投資在機(jī)器上的錢更能給公司帶來效益。

　　安排富有挑戰(zhàn)性的工作

　　舞臺對員工而言至關(guān)重要。企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華，一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實(shí)際角度出發(fā)，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”--即安排合適的職位，就是富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實(shí)際能力的工作目標(biāo)，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當(dāng)引進(jìn)的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產(chǎn)心一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實(shí)現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

　　為了避免他們在舞臺上空間不夠或者是局限太多而影響發(fā)揮，企業(yè)還應(yīng)該給員工提供必要的人力、物力支持，再賦予他們必要的權(quán)力：如為技術(shù)人才提供必要的設(shè)備及實(shí)驗(yàn)場所；為管理人才提供必要的人權(quán)和財務(wù)權(quán)等。但是需要注意的是，企業(yè)在用人時要掌握好度的問題，不要對人才有過分要求，更不要過度使用，避免人才負(fù)荷過重而離職。

　　關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展

　　每個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，并都認(rèn)為自己的想法是正確的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn)識自己的長處和短處，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法，以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工的具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦兒地拋到員工身上的做法是不明智的。只有當(dāng)員工個人的發(fā)展計劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致時，員工才會對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而最大程度地調(diào)動員工的工作積極性，并讓他們對未來充滿希望。

　　必要時安排內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　很多人認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制的建立是“替他人作嫁衣”，他們認(rèn)為只要薪酬得當(dāng)，就能留住優(yōu)秀員工。但事實(shí)是，很多企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，應(yīng)該只有“成就感”了。換言之，他也想當(dāng)老板。

　　作為通信業(yè)巨頭華為，除了研發(fā)之外，每年都有很多工程實(shí)施外包，雖然這樣比起自己來實(shí)施更節(jié)約成本，但如果有一天因?yàn)槔鏇_突或者其它非可控因素而影響了工程的進(jìn)度，對華為的影響是巨大的，而且現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是涎生出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，把自己的非核心業(yè)務(wù)外包給自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔(dān)心，而華為也解決了自己的后顧之憂。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運(yùn)作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種讓可以讓老板及員工雙贏的管理制度。在最終不僅留住了人才，還可以使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。