2019下半年三級(jí)人力資源師《專業(yè)技能》考前模擬題（16）

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一、選擇題

1.我國公務(wù)員職務(wù)晉升必須堅(jiān)持( )。

A.德才兼?zhèn)?、注重?shí)績

B.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)原則

C.堅(jiān)持公開、平等

D.越級(jí)晉升為主、逐級(jí)晉升為輔的原則

答案：ABC

2.關(guān)于我國公務(wù)員職務(wù)的降職，下列說法正確的是( )。

A.是指由原來的職務(wù)調(diào)整到另一個(gè)職責(zé)更輕的職務(wù)，是由高的職務(wù)向低的職務(wù)的調(diào)整

B.意味著公務(wù)員所處地位的降低、職權(quán)和責(zé)任范圍的縮小、待遇的減少

C.是一種任用形式和任用行為，是對(duì)公務(wù)員的懲戒與處分

D.是讓由于各種原因不勝任現(xiàn)職又不宜轉(zhuǎn)任同級(jí)其他職務(wù)的公務(wù)員改任較低職務(wù)的任用行為

答案：ABD

3.美國哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯教授，在實(shí)地調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個(gè)人平常表現(xiàn)的能力水平，與經(jīng)過激發(fā)可能達(dá)到的能力水平之間存在著大約( )左右的差距。

A.60%

B.50%

C.80%

D.70%

答案：A

4.下列屬于過程型激勵(lì)理論的是( )。

A.期望理論

B.公平理論

C.目標(biāo)設(shè)置理論

D.需要層次理論

答案：ABC

5.中國古代的"臥薪嘗膽"、"破釜沉舟"的故事充分說明了( )的重大作用。

A.情感激勵(lì)

B.危機(jī)激勵(lì)

C.榮譽(yù)激勵(lì)

D.目標(biāo)激勵(lì)

答案：B

6.目前，大多數(shù)公共管理部門所采取的考評(píng)模式均屬于( )。

A.發(fā)展型評(píng)估

B.判斷型評(píng)估

C.參與型評(píng)估

D.專項(xiàng)型評(píng)估

答案：B

7.外部監(jiān)控與約束是社會(huì)對(duì)公職人員形成的一種外在約束與控制，它包括( ) 。

A.法律監(jiān)控與約束

B.道德約束

C.社會(huì)群團(tuán)和媒體監(jiān)控與約束

D.政黨的監(jiān)控與約束

答案：ABC

8.實(shí)踐證明，采用( )的考核方法，很難區(qū)分不同部門之間公務(wù)員業(yè)績的差別和同一部門內(nèi)工作性質(zhì)差別不太大的公務(wù)員工作業(yè)績的高下，也很難根據(jù)考核結(jié)果客觀、完整地評(píng)價(jià)一個(gè)公務(wù)員。

A.定量分析

B.定性分析

C.360度績效分析

D.平衡記分卡

答案：B

9.( )是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一。

A.持續(xù)溝通

B.實(shí)施績效評(píng)價(jià)

C.提供績效反饋

D.績效改進(jìn)指導(dǎo)

答案：A

10.公務(wù)員薪酬制度的確立方式主要有( )。

A.法律方式

B.行政方式

C.共同協(xié)調(diào)方式

D.經(jīng)濟(jì)方式

答案：ABC

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述績效考評(píng)效標(biāo)的概念和種類。

答：績效考評(píng)效標(biāo)的概念是：效標(biāo)是指評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。 績效考評(píng)效標(biāo)的種類包括：①特征性效標(biāo);②行為性效標(biāo);③結(jié)果性效標(biāo)。

2、 具體說明行為導(dǎo)向型， 結(jié)果導(dǎo)向型和綜合型績效考證的九種 方法的內(nèi)容，特點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)。

答：

1.結(jié)構(gòu)式敘述法： 內(nèi)容：它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要 求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。 特點(diǎn)： 該方法簡(jiǎn)便易行， 特別是要有被考評(píng)者的參與， 使其正確性有所提高。 但本方法由于受考評(píng)者的文字水平，實(shí)際參與考證的時(shí)間和精力的限制，使其可 靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。 實(shí)施要點(diǎn)：將所有員工的個(gè)體工作績效，通過一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效進(jìn) 行衡量，整體績效作為一個(gè)全面的績效考量指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒 有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而使考證結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影 響。

2.強(qiáng)迫選擇法：

內(nèi)容：它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法，考評(píng)者必須從 3-4 個(gè)描述員工 某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中，選擇一項(xiàng)內(nèi)容作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。 特點(diǎn)： 可以避免考評(píng)者的趨中傾向、 過寬傾向、 暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。 實(shí)施要點(diǎn)：可以用來考評(píng)特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類 別人員的績效描述與考評(píng)，它是一種定量化考評(píng)。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方 面發(fā)揮作用，因?yàn)樽罱K的考評(píng)結(jié)果不會(huì)反饋給員工個(gè)人。

3.短文法：

內(nèi)容：在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)突出業(yè)績作出描述，以作為上級(jí)主管考 評(píng)的重要依據(jù)。或由考評(píng)者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處 的事實(shí)。 特點(diǎn)：由考評(píng)者撰寫報(bào)告，能減少考評(píng)的偏見與暈輪效應(yīng);由被考評(píng)者撰寫 短文，水平低的人不得要領(lǐng)，水平高人又容易夸大其詞。 實(shí)施要點(diǎn)：考評(píng)者花費(fèi)時(shí)間和精力較多;適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能; 而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策;適用范圍很小。

4.成績記錄法：

內(nèi)容：由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然 后由其上級(jí)主管驗(yàn)證，最后由外部老師分析，從而對(duì)被考評(píng)人的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。 特點(diǎn)：外部老師參與。其時(shí)間、人力和成本等耗費(fèi)較高。適用律師和教職員 工等職位。 實(shí)施要點(diǎn)：具有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合 使用，效果會(huì)更好。

5.勞動(dòng)定額法：

內(nèi)容：在工作研究、方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，對(duì)勞動(dòng) 消耗量作出了限定，制定工時(shí)定額，作為績效考評(píng)的依據(jù)。 特點(diǎn)：使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡(jiǎn)、高效、健康、舒適、安全等方面 的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標(biāo)。 實(shí)施要點(diǎn)：根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額，計(jì) 劃定額，設(shè)定定額等多種多樣的形式和方法。

6.圖解式評(píng)價(jià)量表法：

內(nèi)容：首先將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素，再以 這些評(píng)價(jià)要素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo)) ，每個(gè)項(xiàng)目分成 5-9 個(gè)等 級(jí)，最后制成專用的考評(píng)量表。 特點(diǎn)：涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng) 性，同時(shí)具有簡(jiǎn)單易行、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。 實(shí)施要點(diǎn)：在應(yīng)用過程中，考評(píng)者根據(jù)對(duì)下屬的觀察和了解。只需在量表的 每個(gè)項(xiàng)目等級(jí)評(píng)估的尺度上作出記號(hào)，待考評(píng)完成后，將各項(xiàng)所得分相加，即得 出考評(píng)總結(jié)果。

7.合成考評(píng)法：

內(nèi)容：將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評(píng)的方法。 特點(diǎn)：合成考評(píng)法雖不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對(duì)管理人員來說，具有更 強(qiáng)的針對(duì)性和適用性，從而有助于提高績效管理水平。 實(shí)施要點(diǎn)：采用一定的表格形式，在對(duì)各評(píng)價(jià)要素作出明確的描述和界定的 基礎(chǔ)上，將考評(píng)與績效改進(jìn)計(jì)劃有效的結(jié)合在一起，通過考評(píng)，找出存在的問題 和不足，并提出今后的改進(jìn)措施和辦法。

8.日清日結(jié)法：

內(nèi)容：對(duì)全公司所有工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形成人人都管事，事 事有人管的目標(biāo)管理體系。同時(shí)，每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確 定第二天提高的目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。 特點(diǎn)：體現(xiàn)了“客觀、真實(shí)、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 制度的“保障與激勵(lì)”雙重功能得以充分發(fā)揮。 實(shí)施要點(diǎn)：先設(shè)定目標(biāo)，然后每天對(duì)工作進(jìn)度和實(shí)際完成情況進(jìn)行小結(jié)，對(duì) 反映出來的問題及時(shí)糾偏。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評(píng)，使員工的績效考評(píng)有據(jù) 可查，事實(shí)清楚。

9.評(píng)價(jià)中心技術(shù)：

內(nèi)容：采取實(shí)務(wù)作業(yè)，自主式小組討論，個(gè)人測(cè)驗(yàn)，面變?cè)u(píng)價(jià)，管理游戲， 個(gè)人報(bào)告等方法技術(shù)，廣泛觀察被考評(píng)者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評(píng)提供可 靠真實(shí)的依據(jù)。 特點(diǎn)：通過實(shí)務(wù)作業(yè)、自主式小組討論、個(gè)人測(cè)驗(yàn)、面談評(píng)價(jià)、管理游戲、個(gè)人報(bào)告等，可以檢驗(yàn)決策能力、分析能力、應(yīng)變能力、授權(quán)技巧等，以及對(duì)人 際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神，領(lǐng)導(dǎo)能力，表達(dá)能力和影響力作出評(píng)價(jià)。 實(shí)施要點(diǎn)：實(shí)務(wù)摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題;團(tuán)體討論，圍 繞專題作出整體決定;通過陳述報(bào)告，檢測(cè)表達(dá)和雄辯能力。

3、說明在績效考評(píng)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對(duì) 20 種考 評(píng)方法的性能特征進(jìn)行對(duì)比分析。

答：在績效考評(píng)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的偏誤包括：①分布誤差(寬厚誤差、苛嚴(yán) 誤差、集中趨勢(shì)和中間傾向) ;②暈輪誤差;③個(gè)人偏見;④優(yōu)先和近期效應(yīng); ⑤自我中心效應(yīng)(對(duì)比誤差、相似偏差) ;⑥后繼效應(yīng);⑦評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果 的影響。 20 種考評(píng)方法的性能特征對(duì)比分析：這 20 種考評(píng)方法各具特點(diǎn)，既有自己 的優(yōu)勢(shì)，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些 選擇排列法、 適用生產(chǎn)一線人員， 有的適用管理或技術(shù)人員。 主觀考評(píng)的排列法、 成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)敘述法和客觀考評(píng)的關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、 行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法，屬于行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法。目標(biāo) 管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法，屬于結(jié) 果導(dǎo)向型的考評(píng)方法。圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心 法，屬于綜合型的績效考評(píng)方法。

4、說明績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、原則，以及具體設(shè)計(jì)方 法和程序。

答： 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括： ①適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系 (組 織績效考評(píng)指標(biāo)體系、個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系) ;②不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體 系(品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)體系、行為過程型的績效考評(píng)指標(biāo)體系、工作結(jié) 果型的績效考評(píng)指標(biāo)體系) ; 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則包括：①針對(duì)性原則;②科學(xué)性原則;③明確 性原則。 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的具體方法：①要素圖示法;②問卷調(diào)查法;③個(gè)案 研究法;④面談法(個(gè)別面談法、座談?dòng)懻摲? ;⑤經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;⑥頭腦風(fēng)暴法; 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和程序： ①工作分析; ②理論驗(yàn)證; ③進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查;

④進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。

5、說明績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類、設(shè)計(jì)原則和評(píng)分方法、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 量表的內(nèi)容和設(shè)計(jì)要求。

答：績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類包括：①綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn);②分解提問標(biāo)準(zhǔn)。 績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則包括：①定量準(zhǔn)確的原則;②先進(jìn)合理的原則;③ 突出特點(diǎn)的原則;④簡(jiǎn)潔扼要的原則。 績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法包括：①單一要素的計(jì)分方法;②多種要素綜合計(jì) 分法。 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的內(nèi)容包括：①名稱量表;②等級(jí)量表;③等距量表;④比率 量表。 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)要求包括：充分認(rèn)識(shí)其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)、明確量表中 “數(shù)字” 的性質(zhì)， 根據(jù)考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)， 以及績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求， 正確地選擇適用的測(cè)量量表。

三、綜合分析題

案例1

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢?

面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢?

新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。

【思考問題】

你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

【參考答案】

1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢(shì)發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。

2、對(duì)在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。

3、邀請(qǐng)人力資源管理老師，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵(lì)以及權(quán)重的原則。

案例2

某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10%解雇。對(duì)此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好。

【思考問題】T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?

【案例剖析】

績效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。

第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。

第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)椋@些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫”并對(duì)她/他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。

最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個(gè)方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例3

施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對(duì)她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對(duì)她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡(jiǎn)直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對(duì)施女士的決定做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對(duì)施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會(huì)把問題搞僵。想同李先生談?wù)?，又?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先生為難。

【思考問題】施女士該怎么辦?

【案例剖析】

您的上司李先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個(gè)公司，應(yīng)該對(duì)下屬較為依賴，從主觀上來講，他應(yīng)該希望同你搞好關(guān)系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因?yàn)樗郧八诘墓荆恢倍际沁@樣共事的，他已經(jīng)習(xí)慣了，并沒有意識(shí)到這樣做有什么不妥。

另外一個(gè)可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實(shí)自己的能力，希望早日出成績。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實(shí)際上，李先生可能是很依賴你的。同時(shí)，作為上司，希望得到他人的承認(rèn)，就下意識(shí)地講了一些你的壞話。這個(gè)時(shí)候，李先生說不定已經(jīng)意識(shí)到了他這樣做是錯(cuò)誤的，并且，盼望著同你改善關(guān)系，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應(yīng)該同他交流一下，不溝通，對(duì)雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的愿望比你還要強(qiáng)烈。 你們坐下來認(rèn)真談?wù)?，最好選擇一個(gè)較為放松的環(huán)境，交談時(shí)不必去指責(zé)你的上司如何錯(cuò)誤，可以事先擬定一些話題，比如“我們?nèi)绾胃咝实毓彩?rdquo;;“我們?nèi)绾谓⑵鹨粋€(gè)更為融洽的上、下級(jí)關(guān)系”等等中性的話題，沒有人會(huì)拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達(dá)成共識(shí)，避免談話開始就引起爭(zhēng)論。就這些話題達(dá)成共識(shí)后。再談您感到非常不滿的幾個(gè)典型事情。最好準(zhǔn)備一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復(fù)做等等。這些例子先不要講出來，等討論進(jìn)展到一定程度時(shí)候，氣氛較融洽時(shí)再講出來。您可以告訴你的上司，你對(duì)這種做法的看法，解釋這種行為對(duì)提高工作效率的危害，對(duì)建立融洽的上下級(jí)之間的關(guān)系的危害等。同時(shí)，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時(shí)，你還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問問他在本公司的工作目標(biāo)，希望得到你的什么幫助等。

通過溝通問題應(yīng)當(dāng)能夠得到解決。萬一，你同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再?zèng)Q定是否同上司的上司梁先生溝通。

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