2019下半年三級人力資源師《專業(yè)技能》考前模擬題（11）

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一、選擇題

1.我國公務員職務晉升必須堅持( )。

A.德才兼?zhèn)?、注重實?/p>

B.鼓勵競爭原則

C.堅持公開、平等

D.越級晉升為主、逐級晉升為輔的原則

答案：ABC

2.關于我國公務員職務的降職，下列說法正確的是( )。

A.是指由原來的職務調(diào)整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調(diào)整

B.意味著公務員所處地位的降低、職權和責任范圍的縮小、待遇的減少

C.是一種任用形式和任用行為，是對公務員的懲戒與處分

D.是讓由于各種原因不勝任現(xiàn)職又不宜轉任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為

答案：ABD

3.美國哈佛大學威廉·詹姆斯教授，在實地調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個人平常表現(xiàn)的能力水平，與經(jīng)過激發(fā)可能達到的能力水平之間存在著大約( )左右的差距。

A.60%

B.50%

C.80%

D.70%

答案：A

4.下列屬于過程型激勵理論的是( )。

A.期望理論

B.公平理論

C.目標設置理論

D.需要層次理論

答案：ABC

5.中國古代的"臥薪嘗膽"、"破釜沉舟"的故事充分說明了( )的重大作用。

A.情感激勵

B.危機激勵

C.榮譽激勵

D.目標激勵

答案：B

6.目前，大多數(shù)公共管理部門所采取的考評模式均屬于( )。

A.發(fā)展型評估

B.判斷型評估

C.參與型評估

D.專項型評估

答案：B

7.外部監(jiān)控與約束是社會對公職人員形成的一種外在約束與控制，它包括( ) 。

A.法律監(jiān)控與約束

B.道德約束

C.社會群團和媒體監(jiān)控與約束

D.政黨的監(jiān)控與約束

答案：ABC

8.實踐證明，采用( )的考核方法，很難區(qū)分不同部門之間公務員業(yè)績的差別和同一部門內(nèi)工作性質差別不太大的公務員工作業(yè)績的高下，也很難根據(jù)考核結果客觀、完整地評價一個公務員。

A.定量分析

B.定性分析

C.360度績效分析

D.平衡記分卡

答案：B

9.( )是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質區(qū)別之一。

A.持續(xù)溝通

B.實施績效評價

C.提供績效反饋

D.績效改進指導

答案：A

10.公務員薪酬制度的確立方式主要有( )。

A.法律方式

B.行政方式

C.共同協(xié)調(diào)方式

D.經(jīng)濟方式

答案：ABC

二、簡答題

1、簡述績效考評效標的概念和種類。

答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實 現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。 績效考評效標的種類包括：①特征性效標;②行為性效標;③結果性效標。

2、 具體說明行為導向型， 結果導向型和綜合型績效考證的九種 方法的內(nèi)容，特點和實施要點。

答：

1.結構式敘述法： 內(nèi)容：它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要 求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 特點： 該方法簡便易行， 特別是要有被考評者的參與， 使其正確性有所提高。 但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可 靠性和準確性大打折扣。 實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進 行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒 有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影 響。

2.強迫選擇法：

內(nèi)容：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從 3-4 個描述員工 某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內(nèi)容作為單項考評結果。 特點： 可以避免考評者的趨中傾向、 過寬傾向、 暈輪效應或其他常見的偏誤。 實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類 別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方 面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。

3.短文法：

內(nèi)容：在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考 評的重要依據(jù)?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處 的事實。 特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應;由被考評者撰寫 短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。 實施要點：考評者花費時間和精力較多;適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能; 而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策;適用范圍很小。

4.成績記錄法：

內(nèi)容：由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然 后由其上級主管驗證，最后由外部老師分析，從而對被考評人的績效進行評價。 特點：外部老師參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員 工等職位。 實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合 使用，效果會更好。

5.勞動定額法：

內(nèi)容：在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動 消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)。 特點：使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面 的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標。 實施要點：根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計 劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法。

6.圖解式評價量表法：

內(nèi)容：首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以 這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目(指標) ，每個項目分成 5-9 個等 級，最后制成專用的考評量表。 特點：涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應 性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。 實施要點：在應用過程中，考評者根據(jù)對下屬的觀察和了解。只需在量表的 每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得 出考評總結果。

7.合成考評法：

內(nèi)容：將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。 特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更 強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平。 實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的 基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題 和不足，并提出今后的改進措施和辦法。

8.日清日結法：

內(nèi)容：對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事 事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確 定第二天提高的目標進行動態(tài)調(diào)整。 特點：體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵 制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。 實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對 反映出來的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù) 可查，事實清楚。

9.評價中心技術：

內(nèi)容：采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲， 個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可 靠真實的依據(jù)。 特點：通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人 際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。 實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題;團體討論，圍 繞專題作出整體決定;通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

3、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對 20 種考 評方法的性能特征進行對比分析。

答：在績效考評活動中可能出現(xiàn)的偏誤包括：①分布誤差(寬厚誤差、苛嚴 誤差、集中趨勢和中間傾向) ;②暈輪誤差;③個人偏見;④優(yōu)先和近期效應; ⑤自我中心效應(對比誤差、相似偏差) ;⑥后繼效應;⑦評價標準對考評結果 的影響。 20 種考評方法的性能特征對比分析：這 20 種考評方法各具特點，既有自己 的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些 選擇排列法、 適用生產(chǎn)一線人員， 有的適用管理或技術人員。 主觀考評的排列法、 成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、 行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標 管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結 果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心 法，屬于綜合型的績效考評方法。

4、說明績效考評指標體系設計的內(nèi)容、原則，以及具體設計方 法和程序。

答： 績效考評指標體系設計的內(nèi)容包括： ①適用不同對象范圍的考評體系 (組 織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系) ;②不同性質指標構成的考評體 系(品質特征型的績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系、工作結 果型的績效考評指標體系) ; 績效考評指標體系設計的原則包括：①針對性原則;②科學性原則;③明確 性原則。 績效考評指標體系設計的具體方法：①要素圖示法;②問卷調(diào)查法;③個案 研究法;④面談法(個別面談法、座談討論法) ;⑤經(jīng)驗總結法;⑥頭腦風暴法; 績效考評指標體系設計和程序： ①工作分析; ②理論驗證; ③進行指標調(diào)查;

④進行必要的修改和調(diào)整。

5、說明績效考評標準的種類、設計原則和評分方法、考評標準 量表的內(nèi)容和設計要求。

答：績效考評標準的種類包括：①綜合等級標準;②分解提問標準。 績效考評標準的設計原則包括：①定量準確的原則;②先進合理的原則;③ 突出特點的原則;④簡潔扼要的原則。 績效考評標準的評分方法包括：①單一要素的計分方法;②多種要素綜合計 分法。 考評標準量表的內(nèi)容包括：①名稱量表;②等級量表;③等距量表;④比率 量表。 考評標準量表的設計要求包括：充分認識其性質、結構和特點、明確量表中 “數(shù)字” 的性質， 根據(jù)考評的對象和特點， 以及績效考評指標和標準的設計要求， 正確地選擇適用的測量量表。

三、綜合分析題

案例1

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩葘？茖W校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢?

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢?

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。

【思考問題】

你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系?

【參考答案】

1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。

3、邀請人力資源管理老師，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。

案例2

某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好。

【思考問題】T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?

【案例剖析】

績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。

第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。

第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她/他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。

最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例3

施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進了一個人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為難。

【思考問題】施女士該怎么辦?

【案例剖析】

您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個公司，應該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應該希望同你搞好關系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因為他以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經(jīng)習慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。

另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。同時，作為上司，希望得到他人的承認，就下意識地講了一些你的壞話。這個時候，李先生說不定已經(jīng)意識到了他這樣做是錯誤的，并且，盼望著同你改善關系，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的愿望比你還要強烈。 你們坐下來認真談談，最好選擇一個較為放松的環(huán)境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，可以事先擬定一些話題，比如“我們?nèi)绾胃咝实毓彩?rdquo;;“我們?nèi)绾谓⑵鹨粋€更為融洽的上、下級關系”等等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達成共識，避免談話開始就引起爭論。就這些話題達成共識后。再談您感到非常不滿的幾個典型事情。最好準備一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復做等等。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。您可以告訴你的上司，你對這種做法的看法，解釋這種行為對提高工作效率的危害，對建立融洽的上下級之間的關系的危害等。同時，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時，你還可以在適當?shù)臅r候問問他在本公司的工作目標，希望得到你的什么幫助等。

通過溝通問題應當能夠得到解決。萬一，你同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。

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