2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題六（2）

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2021年四級人力資源師考試陸續(xù)進行中（具體看各省安排），目前是備考階段，系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級人力資源師知識點以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要，下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題六（2），希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，可以收到短信通知。

一、簡答題

1、什么是總量性失業(yè)?其有哪些表現(xiàn)?

參考答案：

總量性失業(yè)，指勞動力供給數(shù)量大于社會對它的需求數(shù)量，即處于供過于求狀態(tài)的失業(yè)。它也可以稱為“需求不足性失業(yè)”。總量性失業(yè)的直接表現(xiàn)是大量求職人員找不到工作，一些已就業(yè)的人員被辭退;其間接表現(xiàn)則是就業(yè)人員過剩、人浮于事、開工不足、在職失業(yè)等。

當經(jīng)濟處于長期停滯和危機狀態(tài)時，勞動力總量需求不足總量可能逐漸加劇，從而失業(yè)人數(shù)逐步擴大。當經(jīng)濟周期波動明顯，勞動力需求時漲時落，造成失業(yè)率上下周期性變動時，這種失業(yè)可以稱為“周期性失業(yè)”。

總量性失業(yè)與宏觀經(jīng)濟運行的景氣程度不高有一定聯(lián)系，因此，要立足于解決宏觀經(jīng)濟總體的問題。具體來說，從根本上擴大經(jīng)濟需求以增加派生的勞動需求，并進而解決一系列的具體問題，以開拓就業(yè)渠道，擴大勞動密集型經(jīng)濟，消除不合理的供給，調(diào)動社會創(chuàng)業(yè)機制，緩解這一問題。

2、收入平等化措施包括哪些內(nèi)容?

參考答案：

收入平等化的主要政策措施包括：

(1)實行個人收入所得稅制度，并且在實施中采取累進稅率制。在個人收入中，勞動收入稅率低，非勞動收入則稅率較高。

(2)對遺產(chǎn)、贈與、財產(chǎn)(即土地、房產(chǎn)等不動產(chǎn))、高消費征稅。

(3)發(fā)展社會保障事業(yè)，解決失業(yè)保險、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、未成年子女的家庭補貼、低于貧困線的家庭與個人的救濟等方面的支出。

(4)對失業(yè)者，特別是其中的貧困者，提供就業(yè)機會與就業(yè)培訓(xùn)。

(5)發(fā)展教育事業(yè)。

(6)改善居民住房條件。

3、數(shù)據(jù)有哪些表現(xiàn)形式?

參考答案：

數(shù)據(jù)的表現(xiàn)形式包括：

(1)字符。它是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理中的最小存取單位。分為數(shù)字、字符和其他特定的符號。一個字符占一個字節(jié)。

(2)基本數(shù)據(jù)項。它是由一個或多個字符組成，具有獨立邏輯含義的最小數(shù)據(jù)項，是統(tǒng)計指標具體的數(shù)值。

(3)組合數(shù)據(jù)項。它是由多個基本數(shù)據(jù)項組成。即由幾個有內(nèi)在聯(lián)系的統(tǒng)計指標組成。

(4)記錄。是由若干個基本數(shù)據(jù)項或組合數(shù)據(jù)項組成。

(5)文件。是同類記錄的集合，通常稱數(shù)據(jù)文件。為便于進行數(shù)據(jù)處理，一般一個數(shù)據(jù)文件中所包含的記錄都具有相同的數(shù)據(jù)格式，數(shù)據(jù)項之間用分隔符分開。分隔符一般采用“空格”或“逗號”。數(shù)據(jù)文件又分為：原始數(shù)據(jù)文件、過錄數(shù)據(jù)文件、匯總數(shù)據(jù)文件、制表打印數(shù)據(jù)文件等。

二、案例分析題

1、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法?(8分)

企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法：

①人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a.技能清單

b.管理才能清單

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型

(2)當預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題?(10分)

應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。

③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

④提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

2、N公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經(jīng)理感覺到許多問題不行以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩(wěn)定，安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金的發(fā)放，更讓他頭疼。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，既便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗，在實踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。

他的想法得到廣泛的支持，甚至是人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。

小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。以來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)�，小李當然也不例外�？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直，誠實，勤奮，肯干。

年齡：30歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。符合

條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。

問題1：該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面?

答案要點：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。

問題2:如果你是人力資源部負責人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

答案要點：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關(guān)鍵人才;

②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合;

③強化團隊精神，構(gòu)建有效團隊。

問題3:總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題?為什么?

答案要點：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

問題4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計一個“招聘啟事”

答案要點：

(1)歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。

(2)資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這

類問題。

(3)任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。

(4)此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓(xùn)、

勞動關(guān)系等要予以表明。

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理秘書一名

崗位要求：

職責：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù)

任職要求：

1、良好的道德品質(zhì)和團隊合作精神，極強的敬業(yè)精神;

2、工作認真、仔細，具有很強的責任心;

3、良好的分析問題和解決問題的能力;

4、良好的工作習(xí)慣和文字表達能力;

5、良好的制定工作計劃的能力

6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件

7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗;

8、工作地點：XX

應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。

本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。

聯(lián)系方式：電話………….

地址：………………………………………………………………

3、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導(dǎo)責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?(10分)

1)該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：

①在組織結(jié)構(gòu)模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任等等。

②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

④明確了各個層級職責和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

⑤進一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作;設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)(國際業(yè)務(wù)小組)，負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示?(8分)

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

④實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

補充案例分析3

某大型國有機械制造企業(yè)集團(公司)下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬-計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項工作起到積極的指導(dǎo)作用。

如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：

(1)該應(yīng)當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要?(6分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計劃。

(2)這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計劃的實施?(14分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計劃。

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