2020下半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題四（6）

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一、簡答題 (每題13分，共3題，共39分) 針對相關(guān)問題作出簡明扼要的回答。

1、簡述勞動安全衛(wèi)生管理制度包括哪些具體制度。

安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制 度、安全衛(wèi)生認證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度。

2、簡述培訓(xùn)成本信息的采集內(nèi)容和培訓(xùn)收益分析的方法。

(1) 培訓(xùn)成本信息的采集

編制培訓(xùn)預(yù)算方案前，主要應(yīng)當(dāng)采集以下與員工培訓(xùn)相關(guān)的信息：

①收集需要參加公司外部培訓(xùn)的員工的數(shù)據(jù)資料。即采集所有需要參加外部培訓(xùn)的員工可能發(fā)生的費用資料，如學(xué) 費、資料費、參觀考察、交通食宿等費用。

②收集企業(yè)及其各個下屬部門在企業(yè)內(nèi)部組織培訓(xùn)可能發(fā)生的各項費用資料。包括公司擬舉辦的各種類型培訓(xùn)班， 在培訓(xùn)場地、聘請老師、購買教材等方面的費用資料。

③收集企業(yè)培訓(xùn)所需要新建場地設(shè)施，新增設(shè)備、器材、器具的購置等方面的數(shù)據(jù)資料。這些數(shù)據(jù)資料主要涉及有 形資本費用和無形資本費用兩大類費用。

(2) 培訓(xùn)成本收益分析的方法

有許多方法可用來分析企業(yè)培訓(xùn)成本所帶來的收益，主要包括以下三種：

①可以運用專業(yè)技術(shù)的研究成果、生產(chǎn)實踐活動的變化證實培訓(xùn)計劃所取得的收益;

②在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前，通過實驗性培訓(xùn)，評價一部分受訓(xùn)者所獲得的收益;

③通過對成功的工作者的觀察，可幫助企業(yè)確定成功與不成功的工作者的績效差別。

3、什么是人員招聘與配置?說明分析內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊。

人員招聘與配置是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。

(1) 人員招聘與配置的定義

人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是 實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。

人員配置是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現(xiàn)人 力資源與其他物力、財力資源的有效結(jié)合而進行的一系列管理活動的總稱。

(2) 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊

內(nèi)部招聘具有如下優(yōu)點：

a. 準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，提高了人事決策的成功率。

b. 適應(yīng)較快。從運作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招聘的新員工相比，他們能更快地適 應(yīng)新的工作。

c. 激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員 工對組織的責(zé)任感。

d. 費用較低。內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費用。內(nèi)部招聘的局限：

a. 因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。

b. 容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新。 c.內(nèi)部招聘，尤其是從企業(yè)內(nèi)部提拔管理人員，有可能出現(xiàn)“照顧性提拔”的傾向，將不符合條件人員提拔到他所不 能勝任的崗位上工作。

②

外部招聘的優(yōu)點：

a. 帶來新思想、新方法。從外部招聘來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依 戀。

b. 有利于招到一流人才。外部招聘的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合 型人才，這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。

c. 樹立形象的作用。外部招聘也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良 好的形象。

外部招聘的局限：

a. 篩選難度大，時間長。

b. 進入角色慢。從外部招聘來的員工需要花費較長時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式， 增加了培訓(xùn)成本。

c. 招聘成本高。外部招聘需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招聘，而這些招聘方式成本都較高。

d. 決策風(fēng)險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，很可能 因為一些外部的因素而做出不準(zhǔn)確的判斷，進而增加了決策的風(fēng)險。

e. 影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔。即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會，內(nèi) 部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象的發(fā)生。

二、計算題 (每題12分，共2題，共24分) 根據(jù)所給材料回答問題。

4、某公司目前已有的福利項目如下表所示。

公司明年準(zhǔn)備增加5萬元帶薪培訓(xùn)的投資，增加40萬元的企業(yè)補充養(yǎng)老保險和4萬元的醫(yī)療保險，并根據(jù)管理的要 求，取消班車，發(fā)放車補10萬元。

請根據(jù)上述資料，提出明年該公司福利費用總額的預(yù)算。

根據(jù)題意可知，明年該公司提供的福利項目及費用為：班車費0元，工作服裝20萬元，帶薪體假21萬元，通訊費和交通費25(15+10)萬元，社會保險50(6+40+4)萬元，帶薪培訓(xùn)35(30+5)萬元，即總計明年該公司福利費用總額

=20+21+25+50+35=151(萬元)。

5、A單位2013年7月份員工變動情況為：7月1日有56人，6日2人調(diào)出，15日調(diào)進3人，22日又招進1人，26日4人退 休。而B單位7月12日建立，在職員工人數(shù)為80人，7月份以后各日人數(shù)沒有變動。

試求A單位、B單位7月份的月平均人數(shù)。

(1) 月平均人數(shù)是指計算月內(nèi)平均每天擁有的人數(shù)，是以計算月內(nèi)每天實際人數(shù)相加之和除以計算月內(nèi)的日歷日數(shù) 求得，其計算公式為：

月平均人數(shù)= 計算月內(nèi)每天實際人數(shù)之和/計算月內(nèi)的日歷日數(shù);

則A單位全月平均人數(shù)=(56×5+54×9+57×7+58×4+54×6)÷31=55.5≈56(人)。 (2) 對新建立不滿全月的單位(月中或月末建立)，在計算該月平均人數(shù)時，應(yīng)以其建立后各天實際人數(shù)之和除以 報告期日歷日數(shù)求得，而不能除以該單位建立的天數(shù)。

7月份日歷日數(shù)為31天，該單位自12日起的20天中每天均是80人，則：

B單位月平均人數(shù)=(80×20)÷31=51.6≈52(人)，即B單位7月份月平均人數(shù)為52人。

三、綜合題 (每題19分，共2題，共38分) 根據(jù)所給材料回答問題。

6、某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè) 部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)，這三個部門除了和公司外部的競爭者競爭外，彼此之間也展開了競爭。開 始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同 時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公 司的管理層對實際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支 持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積 極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

(1) 假如你是李總，你該怎么辦呢?

(2) 從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)?

(1) 李總面臨的問題表面上是集中式管理和分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實際上，公司所面臨的是成本 與利潤的問題。公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則， 實行集中決策指導(dǎo)下級的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成 事業(yè)部。各事業(yè)部都在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的 職能部門。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足是：容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象，各事業(yè)部獨立性強，考慮 問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，在該公司出現(xiàn)了同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù) 洽談，同一天公司會有若干輛貨運車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的發(fā)生增加了公司的成本，降 低了公司的利潤。

針對公司出現(xiàn)的上述問題，可以采取以下措施：

①針對事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，與三個部門的經(jīng)理溝通，以促進公司的發(fā)展為目標(biāo)，取得部門經(jīng)理對公司組織結(jié) 構(gòu)調(diào)整的支持。

②產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因在于三個事業(yè)部之間的生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)存在重疊的地方，李總需要重新劃分三個事業(yè)部， 合并相同、相似的職能。

(2) 從該案例中，可以得到以下啟示：

①降低公司的生產(chǎn)成本.增加利潤，維持企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則;

②分散式管理與集中式管理沒有好壞之分，只有適合與否;

③分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。

7、某企業(yè)員工薪酬構(gòu)成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)崗位等級而定的，職級越高， 獎金越多。月獎與考核不掛鉤，實際上是工資的補充。年底獎金：管理部門如財務(wù)部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù) 部門的總獎金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。

業(yè)務(wù)部門員工的獎金是背靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)。由于原有的方案存在許多問題，需要 重做。

現(xiàn)在請結(jié)合案例，制定一個合理的薪酬分配方案。

薪酬分配方案示例如下：

(1) 分析原方案中存在的問題：

①月獎與考核不掛鉤(只與職級有關(guān))。使得考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核結(jié)果不公平，月獎的激勵作用也很難顯現(xiàn)。

②各部門年底獎金分配方式不統(tǒng)一。如財務(wù)部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù)部門的總獎金是按部門業(yè)績提成的，從 而造成不同部門間員工心理不平衡。

③業(yè)務(wù)部門員工的獎金是背靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)，致使業(yè)務(wù)部門獎金分配混亂，無章可循。

(2) 制定新方案

①明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)

明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)，企業(yè)薪酬政策必須與企業(yè)的總體人力資源策略相匹配，保持一致性。

②工作崗位分析與評價

工作崗位分析與評價，是制定科學(xué)合理的工資制度的前提和依據(jù)。通過工作崗位分析與評價，能夠明確崗位的工作 性質(zhì)、所承擔(dān)責(zé)任的大小、勞動強度的大小、工作環(huán)境的優(yōu)劣以及勞動者所應(yīng)具備的工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、學(xué)識、 身體條件等方面的具體要求。對企業(yè)內(nèi)各個層次和職級的工作崗位的相對價值做出客觀的評價，并以崗位評價的結(jié) 果作為確定企業(yè)基本工資制度的依據(jù)。

③不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查

通過必要的市場調(diào)查，充分了解和掌握企業(yè)外部的各種薪酬影響因素，包括勞動力市場上人才競爭與供給狀況、各 行業(yè)的薪資水平以及其他企業(yè)所設(shè)立的薪酬福利保險項目等，以確保企業(yè)的薪酬制度對外具有一定的競爭性，對內(nèi) 具有一定的公平性。

④企業(yè)工資制度結(jié)構(gòu)的確定

根據(jù)工作崗位分析與評價和薪酬調(diào)查的結(jié)果，以及企業(yè)的實際情況，可以確定本企業(yè)各級員工的工資結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各 個職級的工資幅度、起薪點和頂薪點等關(guān)鍵性指標(biāo)。明確各崗位的相對價值與實付工資對應(yīng)的數(shù)值關(guān)系，通常這種 關(guān)系用“工資結(jié)構(gòu)線”來表示。

⑤設(shè)定工資等級與工資標(biāo)準(zhǔn)

將眾多類型的崗位工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級系列，確定企業(yè)內(nèi)各崗位的具體工資范圍。一般來 說，各個等級的工資范圍，變化幅度不一定相同，屬于不同工資等級崗位的實付工資可能相同，屬于同一工資等級 的崗位，其實付工資可能不同。

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