2020下半年四級人力資源師理論知識練習題二（8）

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2020下半年四級人力資源師考試很多地區(qū)安排在19-11月份，目前是備考階段，系統(tǒng)復習四級人力資源師知識點以及配套練習相關的練習題非常必要，下面環(huán)球網校小編整理2020下半年四級人力資源師理論知識練習題二（8），希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預約短信提醒”，使用該服務后，可以收到短信通知。

四級人力資源師理論知識練習題

一、簡答題

1、什么是人力資源管理?

答：人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程。

2、統(tǒng)計的含義和特點有哪些?

答：統(tǒng)計一詞有三種含義：統(tǒng)計工作、統(tǒng)計資料和統(tǒng)計學。統(tǒng)計工作是指利用各種科學方法，對社會、經濟及自然的總體數量進行搜集、整理、分析等工作過程的總稱。統(tǒng)計資料是指統(tǒng)計工作過程中取得的各項數字資料以及與之相聯(lián)系的其他資料的總稱。統(tǒng)計學是指根據統(tǒng)計的研究對象，系統(tǒng)地研究和論述如何搜集、整理、分析統(tǒng)計數字資料的理論和方法的一門學科。

統(tǒng)計活動與其他調查研究活動相比較，主要有以下三個特點：

(1)數量性。

(2)總體性。社會經濟統(tǒng)計的認識對象是社會經濟現象的總體數量�？傮w是由某些性質相同的個體組成的整體。統(tǒng)計活動是對總體普遍存在的事實進行大量觀察和綜合分析，得出能夠反映現象總體的數量特征。例如，對居民狀況進行統(tǒng)計，其目的在于了解一個國家或者一個地區(qū)居民的總體特征，即總戶數、總人口、男女比例、年齡構成、文化程度、職業(yè)構成、平均收入等等。

(3)社會性。

3、勞動法所調整的其他關系是指什么?這些關系的當事人有哪些?

答：除了勞動關系之外，勞動法的調整對象還包括那些與勞動關系有密切聯(lián)系的其他社會關系。這些社會關系有些是發(fā)生勞動關系的必要前提，有些是勞動關系的直接后果，有些是隨著勞動關系而附帶產生的關系。這些關系的當事人，有一方是勞動關系當事人中的一方，而另一方則是有關的政府機關等。

4、如何理解勞動者與雇主的對立關系?如何理解在對立中的平等與不平等關系?

答：勞動者與雇主之間的對立關系，根源在于勞動者向雇主讓渡自己勞動，雇主對勞動者發(fā)放與其勞動相應的報酬，雙方都具有自己的權利與利益。實際上，“對立”關系既有平等性，也有不平等性。

勞動者與雇主之間存在平等關系的原因有兩點：其一是勞動者與雇主都是法律面前的完全平等的主體。其二是在雙方的交換中，各自進行經濟計算，都要趨利避害(雇主想工資付得少而產量、利潤高，勞動者想工作干得少而工資、福利高)，即雙方在這種交換中都想獲取更多的利益，而作為雙方都　接受的結果，就只平等的了。

勞動者與雇主之間存在不平等性關系的原因有三點：其一是勞動者和雇主共居于同一個社會組織的高低不同層次，因為，在科層制組織中先天就有著下屬與上級之間的“服從和領導”的關系。其二是雇主出于“趨利”本性，為了節(jié)約人工成本、為了獲得更高產甚至會通過非人道的、乃至非法的手段進行管理，這更加劇了雙方的對立，甚至會引起急診、沖突，導致斗爭。其三是由于勞動者與雇主在市場上的稀缺程度不同，這種市場環(huán)境也影響到他們在組織中的地位。就一般情況而言，勞動者是過剩的，雇主是稀缺的，因而求職者和已經就業(yè)的工處于不利的地位。但是，在勞動者具有較高的技能、經驗因而成為稀缺性資源的情況下，勞動者可能處于有利的地位。

二、方案設計題

H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務繁忙。公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務量持續(xù)上升，員工數量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題口益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現象嚴重。經過認真細致的調研，該公司發(fā)現管理人員管理能力不足主要集中體現在人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方面。經過分析與討論，公司領導決定采用當前被廣泛應用的評價中心技術來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責成人力資源部進行相關籌備工作。

假設你是該公司人力資源部經理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案

答：

1.評價方法

根據題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。

2.實施方案。

(1)前期準備

1)編制討論題目

①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。

②根據上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。

③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。

2)設計評分表

評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。

①應從崗位分析中提取特定的評價指標。

②評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。

③確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優(yōu)良中差四等級分配分值。

3)編制計時表

無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(人數加減則時間也要相應的加減)。

4)對考官的培訓

在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔老師或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。

5)選定場地

①無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。

④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。

6)確定討論小組

①討論小組的人數一般在6～9人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。

②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。

(2)具體實施階段

1)宣讀指導語

①主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。

②主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。

2)討論階段

①考官宣讀完指導語后一般不做任何發(fā)言。

接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。

②討論最后必須達成一致意見(當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況)。

③評分者的觀察要點包括：

發(fā)言內容,應聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用?

④在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。

(3)評價與總結

1)在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現：

①參與程度。

②影響力。

③決策程序。

④任務完成情況。

⑤團隊氛圍和成員共鳴感。

2)通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出應試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。

3)最后,根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。

三、案例分析題

【案例一】

圖標分析ABC考評人員，分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。

答：

從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤;考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤;考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。

1.寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2.苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍;對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象。

克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。

【案例二】

MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例)。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標;第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute).這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。

請您結合本案例，回答以下問題：

(1)根據該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。(8分)

答：

表1 MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評等效標準表

考評等級評等標準

PBC—1

PBC—2

PBC—3

PBC—4

PBC的四級評等標準：

表1 MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評評等標準表

考評等級評等標準

PBC—1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。(2分)

PBC—2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。(2分)

PBC—3沒有達到所有的要求：員工達到了多數目標要求。但仍然需要增加相應的經驗并改善其原有的結果;(2分)

PBC—4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。(2分)

(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。(12分)

答：

主要優(yōu)點有：

①簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵;(1分)

②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性;(1分)

③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向;(1分)

④突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化;(1分)

⑤根據管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性;(1分)

⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。(1分)

主要不足：

①PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較;(2分)

②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平;(2分)

③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。(2分)

【案例三】

在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?

A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：

車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上過行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”

財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”

聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。

請根據本案例，回答以下問題：

(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題?(10分)

答：該公司在績效管理中存在的主要問題是：

①首先，員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。(2分)

②其次，績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。(2分)

③再次，考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。(2分)

④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。(2分)

⑤最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評成績反而欠佳。(2分)

(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。(10分)

答：①首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：

A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。(1分)

B.被錯評的業(yè)務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規(guī)定予以處罰。(1分)

②重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。(2分)

③在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。(2分)

④堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。(2分)

⑤對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。(2分)

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