2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題（13）

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四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題

例1：

早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠(yuǎn)的城市邊緣，并且來自世界的各個角落。他們的工資是每小時7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認(rèn)為這一工資水平是由勞動力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻(xiàn)，那么我們將會使自己失去競爭力。”

但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當(dāng)成是一個富于調(diào)整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質(zhì)量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權(quán)、社會服務(wù)求助網(wǎng)、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓(xùn)課程，而他們設(shè)計所有這些項目的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。

一些批評家們一直認(rèn)為，馬里奧特公司際上是在利用那些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因為，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產(chǎn)率的關(guān)系。

在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級的服務(wù)才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內(nèi)有發(fā)展的機(jī)會。分析家認(rèn)為，馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數(shù)競爭對手。

馬里奧特公司毫無疑問地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關(guān)系。“每天我穿上制服，覺得自己就像是一位NBA球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經(jīng)長達(dá)16年的吧臺服務(wù)員這樣自豪地說。李永遠(yuǎn)不會忘記當(dāng)他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時候，他的老板就在第二天下令洗衣房關(guān)上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠—盡管在那時公司為所有的雇員提供的股票期權(quán)還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識都是從馬里奧特公司學(xué)到的。現(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產(chǎn)。

在美國境內(nèi)的馬里奧特飯店為工人提供英語學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個城市的飯店開發(fā)出一種培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓(xùn)。在當(dāng)年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯(lián)合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會服務(wù)對接起來的全國性免費(fèi)服務(wù)提供系統(tǒng)。在12月份時，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個地方開始一項新的計劃，即培訓(xùn)員工，教他們?nèi)绾纬蔀楦玫母赣H和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團(tuán)一起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個兒童之家是一個帶有資助性質(zhì)的24小時看護(hù)服務(wù)中心。

馬里奧特公司還率領(lǐng)28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所(一家位于曼哈頓的非營利研究機(jī)構(gòu))的幫助下，一種所謂的雇主團(tuán)體計劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實踐。

但是，無論是企業(yè)還是工會，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發(fā)現(xiàn)，1/4的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不會說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。

在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)—有時情況會更糟。在美國境內(nèi)的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的提高生產(chǎn)率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。

馬里奧特公司能夠為運(yùn)用從總部傳下來的套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造出相同的獻(xiàn)身精神嗎?從某種意義上說，這種標(biāo)準(zhǔn)化項目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會以100多種語方雇員提供服務(wù)項這是任何一位經(jīng)理人員都無法掌握的外語數(shù)量。到目明為止，已經(jīng)有大約7000個電話打進(jìn)來要求提供服務(wù)，并且公司為他們安排了社會工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得服務(wù)。根據(jù)馬里奧特公司的預(yù)測，由于自己在人員流動、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達(dá)到其200萬投資額的5倍。

不過，馬里奧特公司批評者們?nèi)匀贿€在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?

“他們的偽善做得實在是登峰造極了,”飯店工人工會的財務(wù)秘書這樣評價說.而堅持使自己的工資與工會工資具有可比性的馬里奧特則堅持認(rèn)為,公司一直都是在努力實現(xiàn)對工人的公平對待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機(jī)會。”這種說法在很大的程度上是對的。但是，這并非一個利他主義的完美故事。馬里奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實際上受自我利益的驅(qū)使的：幫助工人可以降低成本同時提高生產(chǎn)率。這對于公司無疑是有很大好處的。

問題：

1. 在本案例中我們可以看到,對低技能員工的保留也是需要花錢的,而且有些計劃的成本還相當(dāng)高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動力的做法?

2. 管理理論最強(qiáng)調(diào)匹配，所謂的一企一版，成功的經(jīng)驗從來不能成功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒.換句話說,馬里奧特的成功經(jīng)驗絕非適用于一節(jié)企業(yè),那么,您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策略,其有效性如何?該如何改進(jìn)之,使得薪酬能夠產(chǎn)生更大的激勵作用?

例2：

1992年11月，A公司在H省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)注冊成立。注冊資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營。創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人人是本科學(xué)歷，一位是碩士學(xué)歷，全部來自機(jī)關(guān)和事業(yè)單位。

公司主營電腦應(yīng)用系統(tǒng)(軟硬件)。1993年銷售收入880元，稅前利潤500萬元。1994年因該產(chǎn)品利率高，市場需求量大(大約4億元)，迅速出現(xiàn)競爭對手，產(chǎn)品價格一降再降。又因內(nèi)部變故影響了員工士氣，且競爭對策有誤，市場嚴(yán)重受挫。該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為10成元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA產(chǎn)品國內(nèi)銷售部代理合同，并于同年獲利172萬元。1996年P(guān)DA市場疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創(chuàng)始人中3個辭職。1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計虧損額超過300萬元。

A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多在在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A公司的成長與發(fā)展。

A公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度(1992-1993年)

公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用，職工收入分為工資、獎金和福利三部分。工資依據(jù)崗位而定，其分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經(jīng)濟(jì)效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人，違規(guī)一律予以辭退。

A公司發(fā)展壯大時的分配制度(1994-1995年)

隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。第三，工資保密制度實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織。非正式組織的存在，就必然會由于利益和興趣的共同點而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。

因此，自1994年始公司實行新的分配制度。工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才。獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。

A公司成熟期的分配制度(1996-1998年)

初創(chuàng)時公司一無所有，當(dāng)經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)達(dá)2000萬元的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機(jī)制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作，如何進(jìn)一步激勵員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在的問題。在絕對數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先市場大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開始走上了沒落之路。

問題：

1、 工資保密制有什么優(yōu)點和缺點?

2、 公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點?

3、 A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請你設(shè)計一個方案。

例3：F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生。其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當(dāng)高。

員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當(dāng)時公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但回國后公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導(dǎo)的，因此也都不準(zhǔn)備在公司長期做下去，一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準(zhǔn)確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達(dá)到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。

在工資獎金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但第次的調(diào)動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。

問題：

1、 為什么住房政策沒有能夠留住員工?

2、 F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪?

3、 針對該案例的項激勵措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善?

【答案及解析】

案例1

答：1、原因分析：

(1) 是由該公司所處的行業(yè)特點(服務(wù)密集型)決定的，服務(wù)質(zhì)量是其生命。

(2) 競爭很激烈，因而“沒有滿意的員工便沒有滿意的顧客”這句話在此意義巨大。

(3) 如何贏得員工的忠誠以及增加員工對公司的向心力與凝聚力事關(guān)企業(yè)的發(fā)展與競爭力。

(4) 人是經(jīng)濟(jì)人，更是社會人，人的需求是多層次的(人人有尊重需求與自我實現(xiàn)需求)。只有了解員工的需求，才能滿足員工的需求，而只有滿足員工的需求，員工才可能滿足企業(yè)的要求。

(5) 利與薪酬的恰當(dāng)組合，形成有利的激勵方式。

2、促使考生具體問題具體分析，學(xué)習(xí)用權(quán)變的與系統(tǒng)的觀點思考問題。

采取高薪酬低福利、低薪酬高福利、高薪酬高福利、還是低薪酬低福利，是由行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、產(chǎn)品的需求彈性等決定的。

案例2

1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點?

答：工資保密制的優(yōu)點：

(1) 每個員工只關(guān)心自己的貢獻(xiàn)與回報，無法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，激勵作用異常顯著。

(2) 任何員工只有收入的絕對概念，無相對概念，不會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。

(3) 有利于調(diào)動員工的積極性，有利于員工不斷改進(jìn)工作，以爭取好的收益。

工資保密制的缺點：

(1) 難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。

(2) 容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。

(3) 產(chǎn)生對上級或老板的阿諛奉承、溜須拍馬的現(xiàn)象。

2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點?

答：優(yōu)點：(1)工資結(jié)構(gòu)簡單，絕對數(shù)量高。

(2)工資公開化，有利于員工確立奮斗目標(biāo)。

(3)資金保密制，也可以產(chǎn)生對員工的激勵作用。

(4)最佳員工目標(biāo)的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。

缺點：(1) 高工資增加了公司人工成本，公司風(fēng)險加大。

(2) 工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞不影響基礎(chǔ)工資，那些敬業(yè)精神差的員工會對現(xiàn)有工作產(chǎn)生安逸感，缺乏激勵作用。

3、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請你設(shè)計一個方案。

答：分析：本案例考點在于企業(yè)不同發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的薪酬制度?？键c二是考察危機(jī)管理。

企業(yè)在初創(chuàng)期實行工資保密制，在一定程度上降低了員工對企業(yè)的信任度，在企業(yè)發(fā)展壯大時疏于績效考核。創(chuàng)業(yè)期與穩(wěn)定期的工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出倒置的現(xiàn)象，初創(chuàng)期一般是低工資、高獎金，穩(wěn)定期一般是高工資、低獎金。另外，企業(yè)在對待元老級員工的待遇上出現(xiàn)問題。

為挽回管理危機(jī)，建議：

1、從案例中可以看出，企業(yè)目前處于二次創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)管理層應(yīng)該與員工進(jìn)行溝通，即使實行了股權(quán)計劃，但是如果企業(yè)沒有得到進(jìn)一步發(fā)展，則這種股權(quán)計劃最終也會流于形式。公司要加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，開拓新產(chǎn)品市場。

2、作為企業(yè)高管人員或人力資源管理人員應(yīng)考慮將企業(yè)面臨的危機(jī)與員工進(jìn)行溝通，使其意識到只有企業(yè)的發(fā)展，員工才能夠獲得較大的發(fā)展，要以企業(yè)發(fā)展為重。

3、注意公司文化、價值觀的培養(yǎng)建立。

4、從理順企業(yè)內(nèi)部收入關(guān)系入手，建立有助于二次創(chuàng)業(yè)的薪酬分配體系。

5、從保密薪酬制向薪酬政策公開而員工收入保密的制度轉(zhuǎn)變。

6、建立真正的基于績效的員工獎勵機(jī)制。

7、針對企業(yè)高層管理者，根據(jù)其具體情況如歷史貢獻(xiàn)、目前的知識、能力、健康狀況制定相應(yīng)的薪酬策略并與其他人力資源政策相協(xié)調(diào)，進(jìn)行股權(quán)分配;對于企業(yè)工作時間長、在公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段有一定貢獻(xiàn)，但是能力有限的員工，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給與一次性的待遇支付 。

案例3

1、為什么住房政策沒有能夠留住員工?

答：該公司的住房政策主要給骨干員工以房屋的居住權(quán)，但對骨干員工來說他們更多的是希望有恒產(chǎn)，“有恒產(chǎn)者有恒心”，公司房屋的居住權(quán)并沒有滿足骨干員工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，無法對員工的工作績效產(chǎn)生積極的影響。

2、F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪?

答：在該案例中，F(xiàn)公司整個人力資源管理可以說是非常不完善的：

① 培訓(xùn)前沒有與受訓(xùn)人員簽訂相關(guān)合同;

② 人力資源的管理應(yīng)是和風(fēng)細(xì)雨，應(yīng)該坦誠公平;

③ 人力資源管理應(yīng)該講誠信，不能欺詐;

④ 人力資源政策應(yīng)該全面，考慮到各層員工的不同需求;

⑤ 薪酬制度的調(diào)整應(yīng)有計劃、有目的;

⑥ 薪酬制定要遵循五個原則。

3、針對該案例的幾項激勵措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善?

答：(1)重新調(diào)整人力資源部門的構(gòu)成;

(2)重新審視公司的薪酬政策;

(3)建立針對不同階層員工的激勵措施;

(4)建立公司的培訓(xùn)機(jī)制，改變公司各層員工的觀念，特別是高層管理人員的觀念。

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