北大國(guó)發(fā)院 | 陳春花：新環(huán)境呼喚企業(yè)做三個(gè)轉(zhuǎn)變

我過(guò)去一直關(guān)注和研究中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式。回顧改革開(kāi)放40年，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)能夠一直發(fā)展得很好，但更多的大量的企業(yè)發(fā)展得不好，甚至無(wú)法存活。失敗的企業(yè)可以歸結(jié)出很多問(wèn)題，外部政策問(wèn)題、對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題、技術(shù)迭代問(wèn)題等等，但我認(rèn)為最重要的問(wèn)題還是企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)沒(méi)有跟上環(huán)境變化的問(wèn)題。

當(dāng)下環(huán)境變化的八個(gè)特征

最近大家問(wèn)我最多的問(wèn)題，也是我很關(guān)注的，那就是怎么去看今天的環(huán)境?中美關(guān)系、技術(shù)迭代、經(jīng)濟(jì)調(diào)整。在我看來(lái)，當(dāng)下的環(huán)境變化主要體現(xiàn)為如下幾個(gè)特征：

第一、所有東西都在不斷升級(jí)。今天的經(jīng)營(yíng)者必須明白，所有東西都像微信版本一樣在迭代升級(jí)，沒(méi)有東西可以停留在原處，甚至原有框架。這會(huì)導(dǎo)致所有的行業(yè)在今天都面臨重新定義，所有產(chǎn)品和服務(wù)的融合必須能跟上顧客的成長(zhǎng)。不斷迭代是環(huán)境變化的根本，也是對(duì)每個(gè)企業(yè)的根本要求。企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者對(duì)環(huán)境變化的第一認(rèn)知就是不斷迭代。

第二、一切都正在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)。討論整個(gè)企業(yè)價(jià)值方向時(shí)，有兩個(gè)最重要的東西，一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)新。很多人認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新很困難，特別是傳統(tǒng)企業(yè)。如果不能創(chuàng)新，至少你要保證效率比別人高，這樣還有機(jī)會(huì)。否則，你既不能創(chuàng)新，也沒(méi)有效率，機(jī)會(huì)就很少了。

第三、大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。這個(gè)世界上從0到1的創(chuàng)新也有，但不多，至少無(wú)法跟從1到N的創(chuàng)新比。其實(shí)今天非常多的東西都有已有東西的重組。比如蘋(píng)果并不是第一個(gè)做手機(jī)的，但它是改變這個(gè)行業(yè)的。很多人很怕創(chuàng)新或不理解創(chuàng)新，創(chuàng)新并沒(méi)有那么困難，因?yàn)榻^大多數(shù)創(chuàng)新只需要你對(duì)現(xiàn)有事物更好地去做重組，從而為顧客帶來(lái)新的價(jià)值或更高的價(jià)值。

第四、深度互動(dòng)與深度學(xué)習(xí)。創(chuàng)新要求企業(yè)不斷學(xué)習(xí)。人工智能和未來(lái)更多的深度智能化是其中的重要部分。未來(lái)的問(wèn)題不在于機(jī)器能不能像人，而在于人能不能保持自己的創(chuàng)造力。我并不擔(dān)心機(jī)器像人一樣思考，而比較擔(dān)心人像機(jī)器一樣程序化，忘記了思考和創(chuàng)造力。因?yàn)椋覀兊钠髽I(yè)，尤其是企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者一定要讓自己保有深度學(xué)習(xí)和深度互動(dòng)的能力，一定要使你自己和你的伙伴們都具備創(chuàng)造價(jià)值的能力。比如我嘗試做在線課程，就是希望運(yùn)用新的技術(shù)手段跟企業(yè)家之間深度互動(dòng)和深度學(xué)習(xí)。

第五、核心不是分享，而是協(xié)同。經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的教育，很多人學(xué)會(huì)了分享，也開(kāi)始愿意去分享。分享很重要，但企業(yè)更需要協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。如果企業(yè)沒(méi)有能力協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，就沒(méi)有辦法創(chuàng)造更大的系統(tǒng)價(jià)值。

第六、聯(lián)接比擁有更重要。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)自己。如果企業(yè)對(duì)自己擁有的東西更在意，則局限性更大。我不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)要把邊界打開(kāi)，很重要性的原因就是希望企業(yè)可以與更多人、更多組織，更多機(jī)構(gòu)去做聯(lián)接。在新書(shū)《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》中我有提到，如果要想創(chuàng)造面對(duì)未來(lái)的組織形式，要重新調(diào)整企業(yè)的認(rèn)知，其中有兩個(gè)認(rèn)知要徹底調(diào)整：一是企業(yè)能不能夠把員工邊界和顧客邊界打開(kāi);二是企業(yè)能不能讓自己不可替代。如果從這個(gè)角度去討論問(wèn)題就會(huì)發(fā)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)是根本特征。所以，邊界一定要被調(diào)整。其次，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需要迭代和優(yōu)化，同時(shí)，讓集合智慧變成解決方案。

第七、顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的。很多人怕被顛覆，但是顛覆是既有事實(shí)，而且顛覆從來(lái)都不從內(nèi)部產(chǎn)生。相機(jī)行業(yè)其實(shí)是由手機(jī)顛覆，銀行也可能是由支付寶顛覆。今天的論壇主題是共創(chuàng)、共生、共贏，大家可能更在意創(chuàng)、生、贏，而我更在意的是“共”。沒(méi)有“共”就沒(méi)有“創(chuàng)”，也就不會(huì)“生”，更沒(méi)有“贏”。“共”的概念變得更重要，如果不理解這一點(diǎn)，你就可能被外部顛覆掉。企業(yè)要理解：你被顛覆是一定的，而且這種顛覆來(lái)自外部。不被顛覆的選擇就是共生。“共”在今天是一個(gè)很好的解決方式。

第八、可量化、可衡量、可程序化的工作都會(huì)被機(jī)器智能取代。我在海爾智能工廠看到，大生產(chǎn)線上的任何一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)都能做成獨(dú)特的。如果大規(guī)模制造也能做到個(gè)性化定制，那么未來(lái)的變化趨勢(shì)將是明確的：所有可衡量、可程序化、可量化的工作都有可能被機(jī)器智能替代。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大轉(zhuǎn)變

面對(duì)這些變化，我們?cè)趺崔k?環(huán)境變化是宏觀的，但作用到企業(yè)身上就是微觀的。從微觀經(jīng)營(yíng)的角度，我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)要面臨三個(gè)最大變化：

第一， 在戰(zhàn)略上要從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。

按照工業(yè)邏輯，企業(yè)追求贏，這樣互相會(huì)形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但是，如果按照數(shù)字邏輯去思考，就必須尋求生長(zhǎng)空間。因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)都被重新定義，邊界被打破，游戲規(guī)則被改變時(shí)，之前所談的贏的所有條件和基礎(chǔ)已經(jīng)改變，更重要的是尋求生長(zhǎng)空間。這就意味著戰(zhàn)略空間定義被調(diào)整。

以前討論戰(zhàn)略只看重三樣?xùn)|西：1、我想做什么?(初心和使命);2、我能做什么?(資源能力);3、我可以做什么?(產(chǎn)業(yè)條件)。企業(yè)戰(zhàn)略基本回答了這三個(gè)問(wèn)題的總合。但是今天的戰(zhàn)略邏輯如果繼續(xù)回答這三個(gè)問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)變了。你想做什么?是要重新賦予定義;你能做什么?最重要跟別人聯(lián)結(jié);你可以做什么?是要跟別人跨界。

于是，我們?cè)趹?zhàn)略上出現(xiàn)四種新的形態(tài)：

1、連接器。同時(shí)在“跨界”和“連接”上尋求突破，但并不賦予行業(yè)新的意義或定義新的價(jià)值主張。

2、重構(gòu)者。通過(guò)連接行業(yè)外部的新資源，給原有的行業(yè)帶來(lái)新的格局和視角。

3、顛覆者。同時(shí)在“賦新”和“跨界”上突破，但不連接原有系統(tǒng)之外的其他資源或要素。

4、新物種。同時(shí)在“賦新”“跨界”和“連接”這三個(gè)維度上進(jìn)行突破。

通過(guò)這四種方式，戰(zhàn)略空間被重新拉出來(lái)。所以，今天市場(chǎng)變小，機(jī)會(huì)變大，問(wèn)題就在于企業(yè)能否在這四種形態(tài)中找到相關(guān)處。而可持續(xù)數(shù)字戰(zhàn)略的實(shí)施路徑要求企業(yè)變成賦新者、跨界者、連接者，以獲得全新的機(jī)會(huì)，這是從戰(zhàn)略上需要做的改變。

第二、商業(yè)也是探索未知、穿行時(shí)光，呼應(yīng)人類(lèi)感性的行為。我們到底應(yīng)該怎么認(rèn)識(shí)價(jià)值?為什么要重新討論商業(yè)價(jià)值的概念?人在這個(gè)世界當(dāng)中并不只是一個(gè)消費(fèi)者，而應(yīng)該是一個(gè)生活者。任何商業(yè)邏輯必須回到這個(gè)根本概念：人是一個(gè)生活者。如果人是一個(gè)生活者，商業(yè)的使命就應(yīng)該是賦予生活更多意義。

我過(guò)去研究大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的關(guān)鍵不在有影響力，不在于大或者有野心、有遠(yuǎn)見(jiàn)，而是能點(diǎn)燃人們對(duì)美好生活的向往和追求，帶給生活價(jià)值。當(dāng)一家企業(yè)具備這個(gè)能力時(shí)，就能給予個(gè)體更多更好的滿(mǎn)足感和過(guò)程體驗(yàn)感。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的定義也會(huì)有所不同。

我認(rèn)為，最好的產(chǎn)品都是與人“交心”的，“贈(zèng)物”是一種超越物質(zhì)框架的心意傳遞，是愛(ài)、驚喜和依靠。如果產(chǎn)品不能提供這三樣?xùn)|西，則無(wú)法得到用戶(hù)的追隨。

第三、企業(yè)要成為全新價(jià)值的塑造者。要讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)心與心的交換，心與心的托付，企業(yè)就應(yīng)該成為全新價(jià)值的塑造者。如何理解全新價(jià)值的塑造，這也是我不斷對(duì)很多企業(yè)的愿望，也是《商學(xué)院》雜志評(píng)估價(jià)值型企業(yè)最重要的追求方向。

我個(gè)人認(rèn)為核心要做這三件事：1、以?xún)r(jià)值激勵(lì)成員。2、以伙伴的關(guān)系促進(jìn)創(chuàng)新。 3、以個(gè)性服務(wù)贏得顧客。這樣才能夠打造一個(gè)面向未來(lái)的組織。正如我在《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》所提出的，未來(lái)組織應(yīng)是一個(gè)共生型組織，不是一個(gè)獨(dú)立組織，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的平臺(tái)型組織。在平臺(tái)概念中，還以你為主，但是，未來(lái)的組織形式是互為主體，你也是主體，我也是主體，最重要的是共生。

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)最重要的轉(zhuǎn)變就是摒棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造開(kāi)展，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心。這樣的組織就是我所希望的組織形式，也希望你的企業(yè)成為一個(gè)共生型組織。