人力實(shí)訓(xùn)案例:績效考核“九要九不要”

績效考核的三個(gè)迷失在企業(yè)的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，所以通常都會要求做「績效考核」，但大多數(shù)企業(yè)管理者在日常的管理運(yùn)作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生績效考核——三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)績效考核中的心理術(shù)人力資源管理體系包括員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面，其中績效考核是人力資源管理體系的重中之重，因?yàn)榭冃Э己丝梢蕴岣邌T工的業(yè)務(wù)水平,激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行。

績效考核量化管理的4321法則績效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標(biāo)量化又是績效管理中的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。

五招做好績效考評歲尾年末，績效考評臨近，對于即將迎來年度績效考評的個(gè)人來說，充分利用績效考評的良機(jī)意味著在正式考評前就正面而積極著手做準(zhǔn)備。

關(guān)于促進(jìn)考核人本化的思考考核面對的是特點(diǎn)迥異的個(gè)體，關(guān)注被考核者的需求是做好考核工作的一個(gè)重要方面。筆者認(rèn)為，從“以人為本”的角度審視考核工作，增強(qiáng)考核的人本化，對于發(fā)揮考核制度的激勵(lì)作用具有重要意義。

“多頭領(lǐng)導(dǎo)”下的考核方式探析“多頭領(lǐng)導(dǎo)”是組織設(shè)計(jì)中避諱的原則之一。然而，在現(xiàn)實(shí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有時(shí)也事出無奈，一方面是下面部門人員素質(zhì)不夠造成不能獨(dú)立開展工作、需要其上級部門協(xié)助管理和指導(dǎo)推進(jìn)，另一方面是出于管理監(jiān)督、相互制衡的需要。

績效考核“九要九不要”績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一種途徑和手段。然而，很多企業(yè)甚至一些咨詢師和培訓(xùn)師，則把績效考核當(dāng)作全面績效管理，“以考代管”。不僅如此，即使在績效考核中也存在著一些嚴(yán)重的問題。

提高 “績效考核”執(zhí)行力的六招考核的落地，關(guān)鍵靠執(zhí)行。從某種意義上講，執(zhí)行是績效管理的理念、方法、技術(shù)以及激勵(lì)措施的兌現(xiàn)、改進(jìn)方案得以付諸實(shí)施的最重要環(huán)節(jié)。

用中國的思維方式理解績效考核接觸績效考核不是太長時(shí)間，談不上深刻理解，我也不是hr，講的話難免還會有偏頗，屬于小家之言了，近來因?yàn)楦�做績效考核的hr接觸多了，再加上自己也在實(shí)踐，開始信心十足，慢慢的耳邊聽到了很多人的抱怨，無非就是難做績效考核誤區(qū)的規(guī)范管理《漢書》陳平傳記載，陳平，陽武戶牖鄉(xiāng)人也，小時(shí)候家里很窮。但陳平喜好讀書，尤其是黃帝、老子等道家的學(xué)說。

小心績效考核的負(fù)作用未來真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時(shí)間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，沒想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

略論績效考核之本末績效考核是大多數(shù)企業(yè)都頭痛的事情，也是企業(yè)尋求管理咨詢服務(wù)的主要需求。所以，不論是企業(yè)管理人員還是咨詢服務(wù)人員，都很有必要搞清績效考核中的本末問題。

論中小企業(yè)績效考核方案的實(shí)施每個(gè)企業(yè)都在談?wù)摽冃Э己说膯栴}，然而真正得到貫徹實(shí)施的卻為數(shù)不多。究其原因，大多是企業(yè)在制定績效考核方法的時(shí)候過于草率，沒有充分考慮企業(yè)的實(shí)質(zhì)問題究竟是什么。

跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。

績效評估，“和”而不是“給”!你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。

績效考核的故事——兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

別再讓你的績效考核“認(rèn)認(rèn)真真走形式”有關(guān)學(xué)者對國有企業(yè)的績效考評有一個(gè)七個(gè)字的評價(jià)，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。如果你曾經(jīng)在國有企業(yè)工作過，如果你和國有企業(yè)管理層有過深入的交流，你應(yīng)該會贊同這種觀點(diǎn)。

推行績效考核過程中的阻力與對應(yīng)萬事開頭難，一項(xiàng)新的制度需要推行時(shí)，總會遇到各種各樣的困難。特別是涉及到員工的利益的制度時(shí)，更是如此。筆者在歷任的企業(yè)中都有主導(dǎo)推行過績效考核，也幫助過客戶和朋友的公司推行過。

多層次綜合運(yùn)用績效考評結(jié)果多數(shù)企業(yè)對績效考評既愛又恨。愛它是因?yàn)榭冃Э荚u是一個(gè)時(shí)尚的管理工具，領(lǐng)先企業(yè)都在用，甚至于有企業(yè)還企圖“一考百了”，用考評代替一切管理手段;恨它是因?yàn)殚_始時(shí)轟轟隆隆，運(yùn)行時(shí)流于形式，考評期末時(shí)要么不了了之，要么把考評結(jié)果只是用于罰款。

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