人力實(shí)訓(xùn)：績(jī)效管理有哪些誤區(qū)

隨著我國(guó)改革開放的飛速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多企業(yè)通過不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行摸索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法，績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用。

“企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理就是績(jī)效管理”，摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理如此進(jìn)行的定位。學(xué)者瑪麗?凱?阿什也說過，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了”。可見企業(yè)的績(jī)效管理非常重要。有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成。和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源，因此有效的績(jī)效管理解決問題，促使績(jī)效提升，至關(guān)重要。

所謂績(jī)效，就是員工職責(zé)與組織目標(biāo)結(jié)合的部分。所謂績(jī)效管理，是管理者和員工把公司的戰(zhàn)略、組織、績(jī)效和人結(jié)合起來，系統(tǒng)化的互動(dòng)過程�？�(jī)效管理的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的績(jī)效管理中的認(rèn)識(shí)問題，而筆者在咨詢項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)的績(jī)效管理觀念和方法或多或少的存在如下誤區(qū)：

-注重結(jié)果而忽略過程

有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，在年初時(shí)根據(jù)整體目標(biāo)分解制定出個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，到年底時(shí)就目標(biāo)完成情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度或規(guī)定進(jìn)行績(jī)效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一套科學(xué)的績(jī)效管理體系，是通過上下級(jí)持續(xù)的溝通過成共同的承諾，將績(jī)效管理過程中目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)、績(jī)效的評(píng)估、結(jié)果的應(yīng)用四個(gè)階段結(jié)合在一起，員工的個(gè)人利益、成長(zhǎng)發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致才能形成“共贏”的局面。

-績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病

很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。然而，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了漲工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

-只注重考核，忽略績(jī)效計(jì)劃的制定

很多初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)通常遇到這樣的問題，在績(jī)效管理實(shí)施過程中，只對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠�？�(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)的討論和制定的過程�？�(jī)效計(jì)劃的作用，不僅提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，而且一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃能夠保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施，績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)。在制定績(jī)效計(jì)劃過程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，很多公司績(jī)效考核工作難以開展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響。

例如方正電腦公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)管理目的非常明確，首先是客觀評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績(jī)效。其次是要加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。

-注重績(jī)效管理目標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，而忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作。

某大型企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司。總公司在年初的時(shí)候?yàn)槊恳粋�(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。銷售部門非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵。其實(shí)這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

沒有考核就無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和提高，但如果績(jī)效考核不堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)校長(zhǎng)期考核的導(dǎo)向性又是通過績(jī)效目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此又必須注重績(jī)效目標(biāo)是否與企業(yè)整體目標(biāo)一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時(shí)間上的要求等等。在績(jī)效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個(gè)有效的激勵(lì)制度，就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)�？�(jī)效管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。

-績(jī)效管理應(yīng)看得更遠(yuǎn)

很多企業(yè)急于求成，對(duì)于任何先進(jìn)的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，就績(jī)效管理而言，一方面要認(rèn)識(shí)到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題。另一方面，從制定目標(biāo)到結(jié)果應(yīng)用，一個(gè)完整的過程需要一定的時(shí)間，另外它還需全方位支持。

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