2011年7月自學(xué)考試績效管理復(fù)習(xí)資料第四章

　　第四章績效評(píng)價(jià)

　　績效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次：

　　1.對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)――也就是對(duì)于公司高層管理者工作績效的評(píng)價(jià);

　　2.對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)――指的是一般員工的績效評(píng)價(jià)。

　　對(duì)于員工的績效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。

　　評(píng)價(jià)――是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動(dòng)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象;建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法;收集相關(guān)信息;形成價(jià)值判斷。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)包含了以下六個(gè)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：

　　1.評(píng)價(jià)目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2.評(píng)價(jià)對(duì)象?？冃гu(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象：組織績效、員工績效。組織績效評(píng)價(jià)又可以分為：對(duì)于企業(yè)本身績效的評(píng)價(jià)和對(duì)于企業(yè)高層管理者工作績效的評(píng)價(jià)。

　　3.評(píng)價(jià)主體。那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人，組織績效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體選擇則要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。

　　4.評(píng)價(jià)指標(biāo)。績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān)鍵成功要素”(keysuccessfactors，KSFs)，其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素是設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對(duì)于員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)可根分為工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　5.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(指的是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn))和相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(指的是通過對(duì)比和排序進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(是存在于組織外部的主體的績效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法(benchmarking)是典型的外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　6.評(píng)價(jià)方法，是在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評(píng)價(jià)過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見的方法：量表法、排序法。

　　組織的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般步驟：

　　1.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

　　2.確定組織績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　3.根據(jù)每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的情況對(duì)組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　4.根據(jù)每個(gè)崗位的情況對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)是決定整個(gè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。

　　組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：

　　1.戰(zhàn)略一致性(目標(biāo)一致性)

　　2.反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢、企業(yè)面臨的市場狀況等。

　　3.客觀性

　　4.準(zhǔn)確性

　　5.可接受性

　　6.可控性

　　7.及時(shí)性

　　8.應(yīng)變性

　　為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系：

　　1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動(dòng)和政策的突變等情況，但也是相對(duì)的。

　　2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度，最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。

　　3.財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

　　4.單一性與多重性

　　績效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史：

　　20世紀(jì)60年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)――實(shí)證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，70年代，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率(指投資額與收益額的比率)和預(yù)算)為主的較為規(guī)范的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績效與管理者績效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分。90年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系。

　　績效目標(biāo)的分類：

　　1.財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)

　　對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長率等。

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營性目標(biāo)保持一致。

　　2.單一目標(biāo)與多重目標(biāo)

　　單一績效目標(biāo)――在績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。

　　多生績效目標(biāo)――是目標(biāo)中包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的績效評(píng)價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的多重績效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問題。

　　3.絕對(duì)目標(biāo)和相對(duì)目標(biāo)

　　絕對(duì)績效目標(biāo)――績效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。

　　相對(duì)績效目標(biāo)――通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。

　　確定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因素一般包括：

　　1.所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性。

　　戰(zhàn)略一生性包括績效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)(包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo))之間的一致性

　　2.該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績效目標(biāo)。

　　3.員工對(duì)績效目標(biāo)的看法。包括員工對(duì)績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。

　　績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括與財(cái)務(wù)績效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)。

　　績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：

　　1.純用財(cái)務(wù)批標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。

　　2.職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績效改進(jìn)方案。

　　3.績效目標(biāo)應(yīng)該主要針對(duì)能夠增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的方面，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競爭力而努力。

　　4.績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛”的原則進(jìn)行。

　　1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn)――為了迎接世界級(jí)的競爭衡量組織動(dòng)作情況》中給出了一個(gè)好的績效評(píng)價(jià)體系所應(yīng)具備的24個(gè)特征：

　　1.與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。

　　2.與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　3.易于實(shí)施。

　　4.簡單明了。

　　5.根據(jù)客戶的需要提出。

　　6.有助于實(shí)現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合。

　　7.包括適合于不同組織層級(jí)的多種指標(biāo)體系，一般較低的層級(jí)上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級(jí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　8.與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，復(fù)雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　9.有助于實(shí)現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。

　　10.能夠衡量評(píng)價(jià)的行動(dòng)所產(chǎn)生的客觀結(jié)果。

　　11.強(qiáng)調(diào)制定過程中的全員參與，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。

　　12.在組織中進(jìn)行了有效的溝通。

　　13.可理解。

　　14.得到廣泛認(rèn)同。

　　15.評(píng)價(jià)指標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。

　　16.直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素。

　　17.直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明晰。

　　18.不僅關(guān)注對(duì)成本的管理，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。

　　19.能夠提供及時(shí)的反饋。

　　20.與行動(dòng)上的反饋相銜接。

　　21.并不一定是統(tǒng)一量綱的(即不一定是可加的)。不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。

　　22.有助于個(gè)人或組織的學(xué)習(xí)。

　　23.促進(jìn)組織或個(gè)人持續(xù)地提高。

　　24.不斷對(duì)照上述23個(gè)特征對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》(1992年1-2月)發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡――良好績效的測評(píng)》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?P?諾頓共同提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動(dòng)等三個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績效：

　　1.客戶如何看待我們?(從客戶角度)

　　2.我們必須怎么做?(從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度)

　　3.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值?(從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)

　　4.我們?nèi)绾螡M足股東的要求?(從財(cái)務(wù)角度)

　　綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。

　　綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)：

　　1.因果關(guān)系

　　2.績效驅(qū)動(dòng)器。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是“滯后指標(biāo)”，而績效驅(qū)動(dòng)器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)(引導(dǎo)指標(biāo))，一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

　　3.與財(cái)務(wù)掛鉤

　　綜合平衡計(jì)分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個(gè)人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

　　1.對(duì)戰(zhàn)略的具體化。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。

　　2.戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個(gè)人被調(diào)動(dòng)起來，各自采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個(gè)過程能在員工中產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。

　　3.戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標(biāo)和計(jì)劃，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。

　　4.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。

　　綜合平衡計(jì)分卡的制定方法：

　　1.確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體經(jīng)營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績效測評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡。

　　2.首輪單獨(dú)面談。

　　3.首輪高層管理人員討論會(huì)。

　　4.第二輪單獨(dú)面談。

　　5.第二輪高層管理人員討論會(huì)。

　　6.第三輪高層管理人員討論會(huì)。

　　7.實(shí)施。

　　8.定期考察。

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