2011年7月自學考試績效管理復習資料第五章

　　第五章 績效評價主體的選擇與評價者培訓

　　績效評價主體――指的是對評價者做出評價的人。

　　設計績效評價體系時，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則?？冃гu價主體選擇的一般原則有以下三條：

　　1.績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況。

　　2.績效評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。

　　3.有助于實現(xiàn)一定的管理目的。

　　績效評價系統(tǒng)中的評價主體分別是：直接上級、同事、員工本人、下屬及顧客、供應商等組織外部的人員。員工的直接上級是最重要的評價主體。

　　績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理。不同評價主體的對比：

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　　是大多數(shù)組織使用的評價方式。意義在于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。

　　2.同級評價

　　同事在關注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助于形成關于個人績效的一致性意見，并幫助人們消除偏見，促進被評價者更好地接受績效評價的結(jié)果乃至整個績效評價系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

　　使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可行程度;同級之間的個人關系也可能影響績效評價的可信程度;同事評價中可能會存在“相互標榜”的問題;一些人對于私交較差的同事進行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分。

　　使用自我管理小組的管理形式，有利于提高人們的團隊合作意識，促進團隊整體績效的提高。由小組成員實施評價的優(yōu)點如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而能更為準確地做出評價;小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評價主體對被評價者產(chǎn)生的壓力將是一個有力的促進因素;小組成員的評價一般會包括眾多的觀點，因此在引起爭議時不會只針對某一個人。隨著自我管理方式工作小組的增長，同事評價也帶來了一些問題：在區(qū)別個人與小組的貢獻方面所遇到的困難;有些小組成員在評價他們的同事時可能感到不自在;存在“相互標榜”。

　　3.本人評價

　　員工自我評價方法的問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在于人員開發(fā)。

　　4.下級評價

　　通常被稱為自下而上的績效反饋。

　　5.顧客評價與供應商評價

　　是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的評價主體引導被評價者的行為。

　　上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的優(yōu)點在于，多主體評價的方式通過多渠道的評價信息增中了評價的客觀性程度。當評價者們在評價等級上有分歧時，恰恰就是向我們反映了不同情況下員工的績效表現(xiàn)。即使使用多個評價主體的做法，也應當由評價者的直接上級審查評價的結(jié)果并做出最終的結(jié)論。

　　為什么要進行評價者培訓：

　　1.即使企業(yè)的績效評價系統(tǒng)對員工的工作標準和績效評價的程序進行了明確的規(guī)定，也不能確?？冃гu價的結(jié)果得到員工的認同，并使績效評價產(chǎn)生預期的行為引導作用。

　　2.績效評價的意義并不在于如何準確地評價出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導，使員工的工作行為符合企業(yè)對他們的期望，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　3.當員工的上級管理者作為績效評價主體時，評價者在績效評價乃至績效管理中更是承擔了重要的職責。

　　通過培訓者評價達到以下幾個方面的目的：

　　1.使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用。

　　2.統(tǒng)一各個評價者對于評價指標、評價標準的理解。

　　3.使用權評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。

　　4.避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。

　　5.幫助管理者學習如何進行績效反饋的績效指導。

　　評價者誤區(qū)是評價理論中的一個非常重要的概念。這特指在評價過程中，由于評價者的主觀原因而導致的種類覺的誤差。評價者培訓的一個重要的目的就是為了避免評價者誤區(qū)的發(fā)生。

　　評價者誤區(qū)的類型：

　　1.暈輪誤差――又被稱為暈輪效應(haloeffect)，當我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應的影響，具體指由于整體印象而影響個別特性評價的傾向。

　　2.邏輯誤差――(logicerror)指的是評價者在對某些邏輯關系的評價根本進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關。

　　暈輪誤差與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別：暈輪誤差只在同一個人的各個特點之間發(fā)生作用，在績效評價中是在對同一個人的各個評價指標進行評價時出現(xiàn)的;而邏輯誤差與被評價者的個人因素無關，它是由于評價者認為評價要素之間存在一致的邏輯關系而產(chǎn)生的。

　　3.寬大化傾向――(leniencytendency)是全世界最為盛行的評價誤差行為。評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。產(chǎn)生的原因主要有：評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，因此不愿意嚴格地評價部下;評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績;評價者對評價工作缺乏自信心、避免引起評價爭議;評價要素的評價標準不明確;評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有進步的員工。

　　4.嚴格化傾向(strictnesstendency)是與寬大化傾向相對應的另一種可能的評價者行為傾向。嚴格化傾向是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向。產(chǎn)生的原因：評價者各種評價因素缺乏足夠的了解;為了處罰一個頑固的或難以對付的員工;為了鼓勵一個有問題的員工主動辭職;為一次有計劃的解雇制造一年有說服力的記錄;為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量;為了遵守組織的規(guī)定(組織不提倡管理者給出高評價)。

　　5.中心化傾向――(centraltendency)是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開距離。產(chǎn)生的原因：人們往往不愿意做出“極好”“極差”之類的極端評價;對評價對象不甚了解，難以做出準確的評價;評價者對評價工作缺乏自信心;評價要素的說明不完整、評價方法不明確;有些企業(yè)要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，怕引起爭議。

　　6.首因誤差――亦稱第一印象誤差，指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。

　　7.近期行為誤差――指評價者只憑員工的近期(績效評價期間的最后階段)行為表現(xiàn)進行評價，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。

　　8.評價者個人偏見――指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關系不錯、性格相投的人會給予較高的評價;對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評價等。

　　9.溢出誤差――指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。為了避免評價誤區(qū)的發(fā)生，我們應該鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關鍵事件，在評價者培訓時應對這種錯誤加以強調(diào)。

　　避免評價者誤區(qū)最首要的方法就是：通過培訓使評價者認識種種評價誤區(qū)，從而使他們有意識地避免這些誤區(qū)的發(fā)生，具體來說，為了避免上述誤區(qū)，可以采用的方法有：

　　1.將績效評價指標辦公室清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生。

　　2.使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大傾向及中心化傾向。

　　3.在必要的時候，結(jié)合使用比較法(包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法)，以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。

　　4.寬大化傾向和中心化傾向的產(chǎn)生原因之一是，評價者被評價者缺乏足夠的了解而使他們對于評價的結(jié)果缺乏信心，因而傾向于做出中心化的評價。解決這一問題的方法就是使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，在必要的時候甚至可以延期進行評價。

　　5.評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心，最重要的手段就是通過培訓使他們了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向、中心化傾向的發(fā)生。

　　6.通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因誤差、近期行為誤差和溢出誤差。通過使評價者學習如何科學地收集評價中使用的事實依據(jù)來避免這三類誤差的發(fā)生。

　　需要注意的是，一個重要前提：績效評價系統(tǒng)本身是科學的。

　　評價者培訓主要包括以下六個方面的內(nèi)容：

　　1.評價者誤區(qū)培訓。

　　通過培訓告訴評價者在評價過程中可能會產(chǎn)生的評價誤差都有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。

　　2.關于收集績效信息方法的培訓。

　　為了使評價的結(jié)果更有說服力，為了為評價之后的績效反饋提供充分的信息，評價者都必須在績效期間充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關的信息。一般以講座的方式進行，也通過生動的錄像來進行現(xiàn)場的演示或練習。需要注意的是，收集績效信息不僅要上級的觀察，更重要的員工自發(fā)的口頭匯報或書面的工作進展報告來收集。

　　3.績效評價指標培訓――指通過培訓評價者，讓他們熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。

　　4.有關如何確定績效標準的培訓。

　　績效標準培訓指的是通過培訓向評價者提供評價時的比較標準或者是參考的框架。

　　5.評價方法培訓。

　　通過評價者培訓使評價者充分掌握在實際進行評價時需要采用的各種操作方法，填寫表格的注意事項等，以充分發(fā)揮該評價方法所具有的優(yōu)勢，并使評價者對評價方法產(chǎn)生認同和信任感。

　　6.績效反饋培訓。

　　績效反饋是一個評價者與被評價者之間的溝通過程。

　　評價者效能培訓(ratereffecttraining，RET)，被證明是相當有效的。RET通過向評價者傳授每種績效維度的意義、每一種維度代表了什么樣的工作行為和這些行為中的每一種行為有什么效果，來改進評價者準確評分的能力。

　　評價者培訓的實施方法：

　　評價者培訓的時間：管理者剛剛到任的時候;進行績效評價之前;修改績效評價辦法之后;在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓。

　　評價者的具體實施形式：

　　1.與日常管理技能培訓同時進行：是騰出其中的一天講解有關績效評價的內(nèi)容，培訓的具體形式和內(nèi)容主要包括：直接授課講解有關績效評價的原理和現(xiàn)行的評價制度與評價技巧等方面的內(nèi)容。

　　2.以獨立課程的形式舉辦：培訓的對象是接受過一般性的基礎管理技能培訓的人員。安排兩到三天的培訓時間，主要包括課堂講解，績效評價實戰(zhàn)培訓和績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓三個方面的內(nèi)容。

　　績效評價實戰(zhàn)培訓――就是針對培訓師預先撰寫的績效評價案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價標準、評價表格加以評價。通過對比各學員的評價結(jié)果，找出個人之間對評價標準或評價項目內(nèi)容看法上存在的差距，從而實現(xiàn)將各評價者評價水平拉近的一種培訓過程。

　　根據(jù)培訓時間的長短，適用的案例分為：

　　1.短篇案例的設計。在培訓時間有限的情況下使用

　　不同的案例來源各有利弊：

　　A)使用現(xiàn)成的案例。能夠節(jié)約大量的準備時間，內(nèi)容過于簡單，不能很好地幫助受訓人員做出判斷，不能很好地幫助受訓人員掌握現(xiàn)實工作中需要的評價技能。

　　B)以現(xiàn)職員工或曾在職員工為實例的情況。有充分的事實材料，十分生動，但將材料書面化的過程繁瑣，以口頭表述的方式向受訓者傳達。受訓人員可能會因個人了解信息的多寡對該員工產(chǎn)生萬歲和偏見，只適用于在特定部門內(nèi)的績效評價培訓，而不能把它當作全公司適用的案例教材?？赡苁箚T工產(chǎn)生一些負面情緒。

　　2.長篇案例的設計。相對短篇案例而言內(nèi)容更加具體，背景資料更加豐富，配合實際情況而自己動手設計：

　　A)背景資料的設計;

　　B)如何編制案例內(nèi)容：應盡可能完全模擬真實的績效評價過程，將本公司績效評價中涉及的全部評價項目都編進去。找出有代表性的問題，將過去評價時發(fā)生問題的指標找出來并設法編入案例中。

　　C)案例內(nèi)容的構成：背景介紹;被評價者的簡介;跨績效評價期間內(nèi)的相關事實資料;相關參考資料;題目。

　　運用長篇案例進行績效評價實戰(zhàn)培訓的程序主要包括以下五個步驟：

　　1.實際演練之前的準備。主要有兩個方面的事項：培訓人員應向?qū)W員講述整個實戰(zhàn)培訓的過程;實際演練之前培訓人員應該將相關的資料下發(fā)給學員并做出必要的解釋。

　　2.個人評價。是實際的評價演練中進行的第一項工作。

　　3.小組討論。是為了提醒學員在將來實際進行績效評價時，如遇到類似事實或資料不足的情形，就通過調(diào)查或搜集補充資料取得有力的評價依據(jù)方可做出最終的評價。

　　4.綜合調(diào)整。

　　5.總結(jié)。

　　如何進行績效反饋面談實戰(zhàn)培訓：

　　1.準備工作。準備過程中的一項重要工作就是分小組確定每個成員在面談演練中扮演的角色。

　　2.績效反饋面談演練的過程。

　　整個演練的過程由“角色扮演”和“評議”兩個部分構成。評議的過程應由培訓的老師主持，首先，老師可以兩個角色的扮演者談一談當時自己的心理活動。之后培訓師應更多地詢問“被約見的員工”扮演者的感受。放錄像也是很好的回顧手段。之后，評議階段進入培訓老師與學員之間互動溝通的階段。老師本身不要談太多，他的任務是在開始時引導帶動氣氛，在談話中斷時鼓勵學員繼續(xù)發(fā)言，當話題沉悶不活潑時進行氣氛轉(zhuǎn)換。通常評議的時間至少為演練的兩倍。

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