2019咨詢工程師《組織與管理》第一章教材講解：工程項目的管理模式

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第一章　概　述

第三節(jié) 工程項目的管理模式

工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項目投資建設的基本組織模式，以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責、義務和風險分擔，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式，以及建設速度、工程質(zhì)量和造價。工程項目的管理模式分為業(yè)主方管理模式、項目融資管理模式和承發(fā)包管理模式。

一、工程項目業(yè)主方管理模式

(一)業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點：①充分保障業(yè)主方對工程項目的控制;

②隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點：①組織機構(gòu)龐大、建設管理費用高;

②對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

(二)業(yè)主委托管理模式

1.項目管理(Project Management，PM)服務模式

項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)。

優(yōu)點：①充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，且管理思路前后統(tǒng)一;②當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失;③業(yè)主可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更。

缺點：①增加了業(yè)主的額外費用;②不利于提高溝通質(zhì)量;③項目管理單位的職責不易明確。

適用范圍：主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

優(yōu)點：①充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能;②統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，以減少矛盾;③有利于減少設計變更;④業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單;⑤縮短項目工期。

缺點：①由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大;②業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。

3.代理型CM(“Agency”CM)模式

CM(Construction Management)模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

特點：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人(Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。

CM模式的優(yōu)點：

①縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期;

②節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益;

③預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性;

④可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資;

⑤進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。

CM模式的缺點：可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

CM模式可分為代理型和風險型兩種。

CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。

代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大。由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。

4.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。

“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。

(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、建設實施乃至于竣工驗收的管理。

(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。

1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負責組織可研報告的評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標選定設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責，負責保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

5.設計——管理(Design—Management)模式

設計——管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。

優(yōu)點：設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項。

缺點：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

【例題1-13】(2009年真題)項目管理承包模式(PMC)是一種(　　)模式。

A.由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理

B.公共設施及服務私營化

C.工程項目總承包

D.傳統(tǒng)項目管理

【答案】A

【解析】PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。參見教材P19。

【例題1-14】(2011年真題)政府投資項目實行的“代建制”屬于(　)。

A.工程總承包項目管理模式

B.由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式

C.公共設施及服務私營化模式

D.傳統(tǒng)的工程項目管理模式

【答案】B

【解析】“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。參見教材P21。

二、工程項目融資管理模式

工程項目融資管理模式?jīng)Q定了項目的治理機構(gòu)，是項目策劃階段的首要工作。

廣義的項目融資：為項目融資，包括股權(quán)融資和債權(quán)融資。

狹義的項目融資：通過項目來融資，由項目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來源，還款保證僅限于項目資產(chǎn)、項目合同協(xié)議下的利益和權(quán)益。

1.BOT模式

BOT、(Build—Operate—Transfer，建造一運營一移交)有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎設施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負責整個項目的融資、設計、建造和運營。

在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的運營獲得利潤，項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。

BOT是一種有限追索權(quán)的項目融資(Limited—recourse Project Financing)方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人(項目公司)在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關擔保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

各國在BOT方式實踐的基礎上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer，建造一擁有一運營一移交);BOO(Build—Own—Operate，建造一擁有一運營);BLT(Build—Lease—Trans—fer，建造一租賃一移交);BT(Build—Transfer，建造一移交)等十余種。

【例題1-15】(2009年真題)BOT項目償還貸款的資

金來源主要有(　)。

A.項目自身的資產(chǎn)

B.項目運行時的現(xiàn)金流

C.項目的擔保資產(chǎn)

D.項目發(fā)起人母公司的資產(chǎn)

E.項目供貨商的資產(chǎn)

【答案】ABC

【解析】BOT是一種有限追索權(quán)的項目融資方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人(項目公司)在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關擔保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。參見教材P23。

2.PFI和PPP模式

PFl和PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務。

BOT、PFl、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負責或承擔大部分項目融資的方式，實現(xiàn)了資源在項目全壽命周期的優(yōu)化配置。政府一般提供政策支持，不直接參與或少量參與該類項目的管理工作。

三、工程項目的承發(fā)包管理模式

工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品的方式。

1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design—Bid—Build，設計——招標——建造)模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢工程師——承包商”。

這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。

DBB模式的優(yōu)點：

1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉;

2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更;

3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風險管理。

DBB模式的缺點

1)項目設計——招投標——建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;

2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

2.DB(Design—Build，設計——建造)模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權(quán)。

合同價款形式：通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。

咨詢單位管理的內(nèi)容：設計管理和施工監(jiān)理等。

風險承擔：由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險。

適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。

優(yōu)點：由于設計工作由承包商負責，減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。

缺點：業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。

3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設計——采購——施工/交鑰匙)模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。

EPC模式優(yōu)點：能充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。

4.風險型CM(“At—Risk”CM)模式

CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色。

了解GMP：保證最大工程費用(Guar—anteed Maximum Price，GMP)，如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

5.DBO(Design—Build—Operate，設計——施工——運營)模式

DB0模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域。

相比于傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設工程的運營。DB0模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。

【例題1-16】(2009年真題)在工程設計過程中最有

可能對項目的“可施工性”考慮不夠，不利于總投資控制的

項目管理模式是(　　)。

A.項目管理承包模式(PMC)

B.設計一采購一施工模式(EPC)

C.設計一招投標一建造模式(DBB)

D.建筑工程管理模式(CM)

【答案】C

【解析】參見教材P24。

四、工程項目管理模式的選擇

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：

(1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求;

(2)投資、融資有關各方對項目的特殊要求;

(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;

(4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;

(5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平。

(6)項目實施所在地建設市場的適應性，在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。