2012年造價工程師《理論與法規(guī)》復習精華(12)
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13、工程項目按規(guī)模劃分：大型、中型、小型;
14、工程項目按經(jīng)濟效益、社會需求和市場需求分類：競爭性分類、基礎(chǔ)性項目和公益性項目三類;
15、工程項目按項目投資來源劃分：政府投資和非政府投資;
16、世界銀行貸款項目為例，其建設(shè)周期包括項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結(jié)評估六個階段;
17、工程設(shè)計分初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計兩階段;
18、工程項目投資決策階段的工作內(nèi)容：編制項目建議書;編制可行性研究報告;項目投資決策審批制度;
19、工程項目管理的核心任務是控制項目目標(造價、質(zhì)量、進度)，最終實現(xiàn)項目功能以滿足使用者要求。
20、工程項目管理的類型：業(yè)主方項目管理;工程總承包方項目管理;設(shè)計方項目管理;施工方項目管理;供貨方項目管理;
21、工程項目管理的任務：合同管理;組織協(xié)調(diào)、目標控制、風險管理和信息管理、環(huán)境保護等。
22、工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢;國際化趨勢;信息化趨勢;
23、建設(shè)工程監(jiān)理的范圍：國家重點建設(shè)工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程;利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程;國家規(guī)定心須實行監(jiān)理的其他工程;
24、組織的心要條件;目標是組織存在的前提;沒有分工與協(xié)作就不是組織;沒有不同層次的權(quán)利與責任制度就不可能進行組織活動并實現(xiàn)組織目標;
25、組織的基本內(nèi)容：組織設(shè)計;組織聯(lián)系;組織運行;組織調(diào)整;/考*易*網(wǎng)/
26、組織構(gòu)成要素;管理層次;管理跨度、管理部門、管理職責四個方面;
27、組織活動的基本原理;要素有用性原理;動態(tài)相關(guān)型原理;主觀能動性原理;
28、工程項目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式;新型承發(fā)包模式;
29、傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式;平行承包模式;聯(lián)合體承包模式;合作體承包模式;
30、總分包模式的特點：有利于項目的組織管理;有利控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗;
31、平行承包模式的特點：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商;有利于控制工程質(zhì)量;有利于縮短建設(shè)工期;組織管理和協(xié)調(diào)工程量大;工程造價控制難度大;相對于總承包商而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢;
32、新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。
33、EPC模式的特點：業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大;有利于控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。
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