高級(jí)人力資源管理師重要考點(diǎn):薪酬與績(jī)效常見(jiàn)問(wèn)題(1)

　　一、 支付薪酬時(shí)，如何平衡個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效?

　　個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效是目前薪酬制度中討論的熱點(diǎn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式是以個(gè)體考核為主，主要重視員工的工作品質(zhì)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通協(xié)調(diào)、責(zé)任感以及主動(dòng)參與等方面。20世紀(jì)中葉以來(lái)，團(tuán)隊(duì)工作方式在美國(guó)等一些發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸興起，在變革組織工作內(nèi)容和提高組織績(jī)效方面的巨大作用日益被人們認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)薪酬也由此興盛起來(lái)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效一般重視生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、時(shí)間、成本等指標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)設(shè)定明確、個(gè)人績(jī)效很容易測(cè)量、任務(wù)完成又與其他人很少相關(guān)、監(jiān)督者的公平性也能保證的情況下，個(gè)人績(jī)效更為合適;相反，個(gè)人績(jī)效很難測(cè)量、工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果、員工有著較高的組織承諾時(shí)更適合團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　但人們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效并不是那么簡(jiǎn)單。首先，管理者已經(jīng)習(xí)慣了個(gè)人績(jī)效的管理模式，這種模式比較簡(jiǎn)單、明確也易于操作，無(wú)論從觀念上還是從實(shí)踐中改變這種思維定勢(shì)并不容易;另外，如何建立完善的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式也需要一段時(shí)間的探索和調(diào)整，甚至還需要其他方面的變革作為配合，因此組織惰性也阻礙了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)施。針對(duì)這一問(wèn)題，高層管理者要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性，消除員工對(duì)變革的恐懼，并制定相應(yīng)的制度加大團(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)力度。

　　其次，單純的團(tuán)隊(duì)績(jī)效也引發(fā)了一些問(wèn)題，例如社會(huì)惰性和“搭便車”現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)中有些成員付出很少，但卻能拿到和其他人同樣的報(bào)酬，造成團(tuán)隊(duì)成員都向偷懶惰者看齊，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的同時(shí)也要評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效，在支付薪酬時(shí)同時(shí)考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。目前比較好的解決方法是，假設(shè)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效確定某團(tuán)隊(duì)的薪酬總額為10萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)中的五個(gè)成員在績(jī)效考核周期內(nèi)的考核結(jié)果分別為80，60，90，80，90.用總額除以考核結(jié)果之和計(jì)算出團(tuán)隊(duì)的單位工資為250元，則進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作分配的時(shí)候，考核為90分的人所獲得的工資為22500元，而考核為60分的人只能得到15000元。這樣就在薪酬支付中把團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)了。

　　二、 支付薪酬時(shí)，如何平衡短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效?

　　沒(méi)有哪一家企業(yè)將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)完全分割開來(lái)，因此，實(shí)際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵(lì)方式。在組織中，有一些人一定會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點(diǎn)有助于我們理解在薪酬支付過(guò)程中，如何在短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效中進(jìn)行平衡。

　　無(wú)論你更關(guān)注短期績(jī)效還是關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對(duì)組織實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度。越來(lái)越多的股東和董事會(huì)更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)，例如客戶增長(zhǎng)率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過(guò)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或職能部門更多地影響著組織的短期績(jī)效，尤其是年度績(jī)效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績(jī);生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)地肯定他們工作上的業(yè)績(jī)。

　　但是，中層管理者和一些核心員工對(duì)組織績(jī)效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對(duì)他們實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)。股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過(guò)為核心員工提供這些獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對(duì)企業(yè)短期、長(zhǎng)期績(jī)效的影響程度來(lái)決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過(guò)程中的長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問(wèn)題。

　　三、 在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分?

　　在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分?著名的薪酬問(wèn)題老師Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認(rèn)為，在時(shí)間和資源都有限的情況下，增加浮動(dòng)薪酬(例如績(jī)效薪酬)的比例，更能激勵(lì)員工。

　　浮動(dòng)薪酬相對(duì)基本工資和福利來(lái)講具有風(fēng)險(xiǎn)性，它取決于員工的具體工作行為和績(jī)效結(jié)果。員工獲得浮動(dòng)薪酬要付出相當(dāng)?shù)呐Σ⒔?jīng)歷一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以浮動(dòng)薪酬相當(dāng)于是對(duì)員工工作的肯定和激勵(lì)。而且基本工資和福利相對(duì)固定，如果它們?cè)谌嫘匠曛械谋壤^(guò)高，則會(huì)增加薪資成本，也不利于激勵(lì)員工。所以當(dāng)組織的資源非常有限，不能依靠基本工資和福利來(lái)提高企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，那么提高浮動(dòng)薪酬的就是一種非常明智的選擇。

　　另一種更經(jīng)濟(jì)的方式是從精神層面上獎(jiǎng)勵(lì)員工。有一家高科技公司為了表彰年度最佳研發(fā)人員，特意在全公司范圍內(nèi)舉行了盛大的頒獎(jiǎng)儀式，為他們定制了象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)杯，雖然成本不高，但這些研發(fā)人員感受到了公司對(duì)他們的重視和肯定。這種非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)形式是對(duì)員工工作中所付出的時(shí)間、精力、知識(shí)、技能、努力以及所取得的成果等多方面成績(jī)的認(rèn)可和賞識(shí)，既有利于企業(yè)人力成本的降低，又激勵(lì)了員工的積極性。

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