高級人力資源管理師重要考點:薪酬與績效常見問題(2)

　　一、 我們應該獎勵絕對績效還是相對績效?

　　只有資金雄厚的組織才能給員工提供非常有競爭力的薪酬，但是，大多數(shù)的企業(yè)還是基于員工的績效目標的達成情況來支付員工的薪酬的。這時候，企業(yè)就要考慮是基于絕對績效支付薪酬還是基于相對績效支付薪酬。

　　絕對績效是指員工完成了既定績效標準的多少，例如在安全性、質(zhì)量、利潤、顧客滿意度以及其他一些績效指標上的絕對標準。這些標準一旦沒有達到，我們就會認為員工是不合格的，就會減少對其的獎金分配。也就是說，在員工沒有達到最低績效標準之前，企業(yè)重點關注的是絕對績效。

　　但是當很多員工都達到最低績效標準時，我們就更應該獎勵相對績效。相對績效是將員工的績效與其他員工的績效進行比較得到的結果，相對績效優(yōu)秀的員工能夠獲得比他人更多的獎金。如果由于客觀因素造成既定績效目標沒有實現(xiàn)，企業(yè)仍要給其中較為優(yōu)秀的員工給予績效獎勵。如果大多數(shù)員工的績效都超出了標準，那么在獎勵絕對績效的同時，再對其中相對績效較好的員工給予額外獎勵，這樣，激勵效果會比僅僅獎勵絕對績效的效果更好，員工會因為追求相對績效的卓越而更加努力。

　　企業(yè)在測量績效的時候，僅僅關注著兩者之間的一種是不明智的。拿激勵經(jīng)理人為例，企業(yè)要考察他相對于競爭公司來說做得怎么樣(相對績效)，還要關注他是否達成公司的績效目標(絕對績效)。這樣既可以提升組織績效，又可以持續(xù)達成高績效，還可以使公司績效優(yōu)于競爭對手。又如在團隊中，我們在關注團隊績效的同時也要測量個人績效。這樣，在團隊績效完成的同時，將獎金分配偏向于團隊中相對績效較好的個體，這樣有助于減少吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。

　　二、 薪酬高的企業(yè)就一定是績效高的企業(yè)嗎?

　　有多少企業(yè)是真正基于績效支付薪酬的?盡管很多企業(yè)都會說他們有基于績效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無幾。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關系，當員工得到他們的回報的同時，也給組織創(chuàng)造了價值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報，而不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來一種優(yōu)越感和滿足感，而并沒有建立起一種強調(diào)績效的企業(yè)文化。

　　要建立一種強調(diào)績效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實地反映企業(yè)所重視的價值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價值的想法都能得到充分的實踐，不僅要獎勵創(chuàng)新結果，而且也要獎勵創(chuàng)新過程。在可變薪酬上，要保證績效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績效目標和績效標準;績效薪酬嚴格與績效目標的達成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績效優(yōu)劣的差異，這樣才能對員工有激勵作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設計，企業(yè)在保證薪酬的外部競爭力的同時，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵作用。

　　三、 如何決定高層管理者的浮動薪酬?

　　一項調(diào)查顯示，目前我國上市公司高管的平均薪酬越來越高，而企業(yè)的平均效益卻越來越差;但是許多效益很好的國有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎金和長期激勵三部分，基本工資穩(wěn)定在一個固定水平，而后兩者均為浮動薪酬。產(chǎn)生這個問題的主要原因就是企業(yè)沒有把經(jīng)營業(yè)績與高管的浮動薪酬聯(lián)系起來。

　　年度獎金一般屬于短期激勵，與其相掛鉤的指標可以從平衡計分卡的財務、顧客、流程、學習與成長這四個維度中選取。如利潤增長率、顧客滿意度、市場占有率等。因為這部分獎勵屬于高官的風險收入，在實際操作當中，我們可以綜合以上的績效指標的完成情況，計算出一個恰當?shù)南禂?shù)，乘上企業(yè)利潤總額超額完成的部分，來確定高管的年度獎金。當然，若系數(shù)為負值或未產(chǎn)生超額利潤，則企業(yè)高層管理者非但得不到風險收入，還要相應扣減基本收入。因此，該獎金除了起到短期激勵作用外，還對高層管理者起到一定的約束作用。

　　目光長遠的企業(yè)應當考慮將經(jīng)理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經(jīng)理人風險回報的要求，又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，在長期激勵中，股權激勵是經(jīng)常被采用的一種激勵方式。股權激勵所隱含的績效指標是企業(yè)的中長期績效，當高管擁有了企業(yè)的股票或股份，就會關注企業(yè)的長期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠發(fā)展。

　　四、 我們從基于績效薪酬中獲得什么回報?

　　企業(yè)一般都會花大力氣來進行績效考核并基于考核結果付薪，但是有沒有企業(yè)想過這樣做值不值得?花了大量的時間和精力下去，企業(yè)從中獲得的回報是什么?顯而易見，如果不按績效付薪，員工就會產(chǎn)生一種應得權利心態(tài)――認為拿工資是理所應當?shù)模蜁a(chǎn)生拿錢不好好干活的現(xiàn)象。如果不為高績效支付薪酬的話，到最終，企業(yè)里只會留下績效較差的員工，而績效較高的員工由于沒有得到相應的回報，很可能會離職。也就是說，為高績效付薪有助于留住和激勵高績效的員工，有助于提高企業(yè)績效，讓低績效的員工向高績效轉(zhuǎn)變。還有一點就是，績效薪酬實際上是一種可變成本，會自動隨著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的改變而改變，對于企業(yè)來說，實際上是減輕了組織的固定成本開支的壓力。

　　很多管理者一眼就能看出哪些員工是高績效的，哪些員工績效不好，那到底需要對員工的績效進行很詳細的評價嗎?無論是績效評價還是基于績效付薪目的都是為了提高組織績效，對員工進行績效評價只是績效管理中的一個部分，一般在評價周期結束的時候，需要對員工進行績效反饋，要對員工的具體表現(xiàn)做出評價、提出問題和改進方案，這時，就需要前期的相關績效管理的工作的支持。進行績效評價的另一個優(yōu)點是能夠讓員工感到公平。管理者的直接評價在一定程度上會受其主觀因素的影響，所以，用一套標準的績效考核體系來評價員工的話，會使員工覺得程序公平和結果公平，從而為績效薪酬的分配提供真實、有力的依據(jù)，績效薪酬才有激勵作用。

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