2013年高級人力資源管理師章節(jié)復習之第5章

　　第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計

　　1、績效管理系統(tǒng)的設計

　　績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：

　　1)績效管理的地位、作用、建立原因;

　　2)績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工;

　　3)績效管理不同對象的參與者;

　　4)績效管理的目標、程序和步驟;

　　5)考證指標體系和標準體系的規(guī)定;

　　6)考證的類別、方法、期限等規(guī)定;

　　7)績效管理對員工申訴的管理辦法;

　　8)考證結果應用的原則和范圍及配套措施;

　　9)績效管理總結的規(guī)定;

　　10)對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

　　績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。

　　第二節(jié) 績效管理的實施

　　績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設計(結果目標、行為目標)、過程指導(激勵、輔導、反饋)、考評反饋(結果考評、行為評價、績效面談)、激勵發(fā)展(薪酬調整、培訓發(fā)展)。

　　一、目標設計

　　1、企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計

　　1)設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應;形成整合的系統(tǒng);體現(xiàn)企業(yè)成功的關鍵要點。

　　2)目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。

　　3)設計方法：

　　平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

　　關鍵績效指標法(Key Performance Indication KPI)：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

　　2、結果的目標設計

　　結果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結果。

　　基于結果的目標設計原則：

　　1)自上而下，達成一致(員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵); 2)工作目標和發(fā)展目標;

　　3)及時反饋;4)SMART原則(好的目標有三個特征：目標是具體的;目標應有可測量的結果;個人目標與組織目標保持一致。SMART原則：S-Special,工作目標應該是準確界定的;M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的;A-Agreed,工作目標應該是雙方認可的;R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的;T-Timed,工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。

　　3、行為的目標設計

　　鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

　　任務績效是正式界定的工作結果方面的內容;關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務;在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務;幫助他人并與他人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認可、支持和保護目標。

　　基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

　　4、目標設計的過程

　　基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

　　1)澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。

　　2)溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃;將部門的行動計劃落實為個人的工作目標;將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標;將崗位職責和目標分解結果進行綜合。

　　3)設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標;考評標準最好能夠量化;考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。

　　4)與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系;員工是他所在的領域的老師;主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。

　　二、過程指導 給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段

　　1、過程指導的主要環(huán)節(jié)

　　1)明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標準和依據(jù)。

　　2)績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調查委托人或顧客對產品和服務的滿意感、進行市場調查，確定顧客的消費需求和趨向、任務或項目完成后進行總結改進。

　　3)進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標;在業(yè)務變化時回顧目標和計劃;討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調整;如果有必要，應制定改善計劃。

　　2、過程指導方法

　　激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合;獎勵應及時、具體;公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。

　　反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因;引用具體的例子;允許接受反饋者進行評論和詳細描述;尊重并接受反饋者;反饋是簡潔的;反饋是具體的;反饋是及時的;反饋是與實現(xiàn)工作目標相關的;反饋是支持性的;反饋是適度的;反饋的內容是績效合同中規(guī)定的。

　　輔導：包括輔導方法和咨詢方法。

　　三、考評反饋

　　包括準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

　　準備：

　　管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準;應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分;為員工下一階段工作設定目標;提前一周告訴員工面談的內容，并通知員工做好面談準備。

　　員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況;查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分;為下一階段的工作設定目標。

　　考評和評價：

　　注意問題：獲得高層領導的支持和直接參與;全體員工認可行為評價，并掌握評分方法;項目實施過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。

　　面談：

　　技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優(yōu)點;要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實;鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結果是否合適;針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發(fā)展計劃。

　　四、激勵發(fā)展

　　1、薪酬調整：在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜;員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同;績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。

　　2、培訓發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環(huán)節(jié)。

　　五、績效管理的有效運行

　　1)實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標;組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定;內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。

　　2)績效管理工作程序的確定

　　考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩個方面。

　　工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。

　　績效管理的培訓策略和方法

　　考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。

　　確定改進工作績效的策略

　　預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤;制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。

　　正向激勵和反向激勵

　　做好激勵的基礎工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度;應體現(xiàn)幾個原則(及時性、同一性、預告性、開發(fā)性)。

　　績效管理中的沖突管理

　　所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。

　　第三節(jié) 360度反饋評估

　　1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果。

　　2、360度反饋評價的主要特點：全方位;基于勝任特征;評估的匿名性;多側度反饋;促進發(fā)展。

　　3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。

　　4、360度反饋評價的方法：項目設計(進行需求分析和可行性分析;編制調查問卷);實施評價(組建360度評估隊伍;對評價者進行培訓;實施360度評價;統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結束;對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練;企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃);效果評價(確認實施過程的安全性;評價應用效果);實施反饋(包括正面反饋和負面反饋)。

　　360度反饋評估

　　1、績效評估的誤差

　　1)分布誤差：寬厚誤差(或稱寬松誤差)、苛嚴誤差(或稱嚴格、偏緊誤差)、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢);克服方法是強迫分布法。

　　2)暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。

　　3)個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

　　4)優(yōu)先和近期效應：

　　近期效應：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

　　優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

　　5)自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。

　　6)后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

　　7)不完整信息誤差：解決方法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。

　　8)評價標準對考評結果的影響。

　　2、績效評估的改進

　　六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準(被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受);充分的支持(必要的資源、時間、職權、程序等)、提供反饋(執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何)、清楚的因果關系(提供有意義的強化、激勵、獎勵回報)、必要的技能和知識(培訓、工作輔導、學習活動)、個人能力(體力、智力、感情能力)。

　　制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系;選擇合適的績效評估方法;培訓;為評價者提供反饋;下屬參與;

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