人力資源師考試要點：第四章績效考核的方法與應用

　　第四章績效考核的方法與應用

　　效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

　　★績效考評方法的種類：(簡答)(易出多選題)(各類效標都具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性和有效性)

　　1.行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法;客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

　　2.結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

　　3.綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。

　　效標的類別：特征性效標、行為性效標、結果性效標

　　績效考評方法的應用：

　　強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。

　　短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。

　　結構式敘述法：要有被考評人參與。

　　成績記錄法：需要外聘老師。

　　勞動定額法：用到方法研究和動作研究。

　　績效考評指標體系的設計程序：

　　工作分析→理論驗證→進行指標調查，確定指標體系→進行必要的修改和調查

　　績效考評標準的設計：

　　定量準確;先進合理;突出特點;簡潔扼要

　　考評指標標準的評分方法

　　單一要素計分方法：自然數法、系數法(函數法和常數法)

　　多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法、百分比系數法

　　★關鍵績效指標的內涵及意義：(簡答)(P245)

　　關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：

　　1、激勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。

　　★戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：(簡答)

　　從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。

　　1.從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心

　　2.從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。

　　3.從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。

　　選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性

　　提取關鍵績效指標的程序和步驟：5個(P251―256)

　　SMART的5個英文字母的含義：

　　關鍵績效指標主要可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標

　　KPI的標準水平可以分為：先進的、平均的、基本的標準水平

　　績效考評指標體系的設計方法：(簡答)(P234)

　　1、要素圖示法2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經驗總結法

　　6、頭腦風暴法(內容看一下)：

　　四個原則：不批評別人的想法;思想開放;強調想法數量;鼓勵改進想法

　　績效考評指標體系的設計原則：針對性、科學性、明確性原則

　　★績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：(績效考評方法可能出現的誤差)

　　一、分布偏差(多選)

　　(一)寬厚誤差

　　寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。

　　(二)苛嚴誤差

　　苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。

　　(三)集中趨勢和中間傾向

　　集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。

　　二、暈輪誤差

　　暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、

　　三、個人偏見

　　個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

　　四、優(yōu)先和近期效應

　　所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。

　　五、自我中心效應

　　這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。

　　六、后繼效應

　　后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。

　　七、評價標準對考評結果的影響

　　工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。

　　★提取關鍵績效指標的程序和步驟：

　　(一)利用客戶關系圖分析工作產出

　　(二)提取和設定績效考評的指標

　　在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。(詳細了解254頁表4-15)

　　SMART：Specific，具體的;Measurable，可度量的;Attainable，可實現的;Realistic，現實的;Time-bound，有時限的

　　(三)根據提取的關系指標設定考評標準

　　(四)審核關鍵績效指標和標準

　　(五)修改和完善關鍵績效指標和標準

　　★設定KPI時常見的問題與解決方法(詳看P257表4―16)

　　1、工作產出項目過多：刪除不符合產出項目的，比較產出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。

　　2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的

　　3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”

　　4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。

　　360度考評方法的內涵

　　360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

　　360度考評的實施程序：

　　1、評價項目設計2、培訓考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價

　　★360度考評方法的優(yōu)缺點

　　(一)360度考評方法的優(yōu)點

　　1.360度考評具有全方位、多角度的特點

　　2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

　　3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現并解決問題，從總體上提高組織績效;另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。

　　4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

　　5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。

　　6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

　　7.促進員工個人發(fā)展。

　　(二)360度考評方法的缺點

　　1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。

　　2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。

　　3.360度考評增加了收集和處理數據的成本

　　4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

　　★實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：

　　1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。

　　2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。

　　3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確�？荚u者的意見真實可靠。

　　4、使用客觀的統(tǒng)計程序。

　　5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。

　　6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。

　　7、對考評者的個別意見實施保密。

　　8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

　　★針對不同的績效問題能提出對策

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