2012年人力資源管理師輔導講義：績效管理(1)

　　第一部分、績效管理系統(tǒng)設計

　　績效管理系統(tǒng)設計可分為五個階段:

　　1)準備階段轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　2)實施階段

　　3)考評階段

　　4)總結階段

　　5)應用與開發(fā)階段

　　一 準備階段

　　準備階段的四個基本問題：

　　考評的參與者是哪些?

　　采用什么方法?

　　如何衡量績效?

　　組織怎樣實施績效管理的全過程?

　　(一) 考評的參與者是哪些?

　　1 五類可能的考評參與者：

　　1)上級考評

　　2)自我考評

　　3)同級考評

　　4)下級考評

　　5)外人考評：如客戶考評

　　2 具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：

　　被考評者的考評類型

　　考評的目的:

　　如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主;

　　如果為了培訓開發(fā)人才，應在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評

　　考評指標和標準

　　(二)采用什么樣的考評方法?

　　1 從考核效標上看，方法基本上有三類： 特征性效標

　　考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。

　　行為性效標

　　側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。

　　結果性效標

　　側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品?”這是一種以員工的工作結 果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容。

　　2 選擇確定具體的績效考評方法時，應考慮以下三個重要的因素：

　　管理成本

　　工作實用性

　　工作適用性

　　3 設計考評方法時可依據以下4個原則：

　　1)其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法

　　2)考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法

　　3)上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法

　　4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法

　　(三) 何衡量績效?(定各類人員績效考評要素和標準體系)

　　1 績效的特點和性質

　　a) 多因性

　　多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

　　b) 多維性

　　即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權重不等，考核側重點會有所不同。

　　c) 動態(tài)性

　　即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。

　　(四) 怎樣組織實施績效管理的全過程?

　　1 考評時間的確定

　　包括考評時間和考評期限的設計兩方面。

　　2 工作程序的確定

　　(五) 員工績效的形成要素

　　二 實施階段

　　(一) 收集信息與資料累積

　　可參考建立如下原始記錄登記制度

　　1) 所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結果。

　　2) 詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者

　　3) 所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出說明

　　4)匯集并整理原始記錄

　　5)做好原始記錄的保密工作

　　(二) 績效溝通與管理

　　1)目標第一：在考核初期，主管必須經過溝通使下屬明白績效目標和要求

　　2)計劃第二：主管應該利用現有條件，制定實現業(yè)績目標的具體步驟和方法

　　3)監(jiān)督第三：主管應該了解下屬的進展情況，并予以監(jiān)督

　　4)指導第四 ：主管應給予下屬必要的支持與輔助，

　　(三) 績效考評數據處理

　　1)表格的設計與發(fā)放

　　2)收集考評數據記錄

　　3)對考評數據的統(tǒng)計

　　4)計算機處理數據

　　5)考評數據的保存

　　6)文檔的保管

　　(四) 文檔集中保管優(yōu)點和不足分析

　　優(yōu)點：

　　1)可以避免考評資料的重復

　　2)只需要一種存檔的程序

　　3)工作人員能提供質量更好的服務

　　4)不會出現積壓等待歸檔的考評資料

　　劣勢

　　1)不同部門可能會需要某些考評記錄，導致這些記錄必須復制

　　2)一種歸檔制度不能滿足各部門的需求

　　(五) 績效考評數據與效果的分析方法

　　1) 順序法：

　　順序法是將考評分數按照其大小順序進行排列，根據員工考評得到的分值所處的位置，說明員工在考評中的排序。順序法可依據總分進行排序，也可依照要素得分或指標得分進行排序。

　　2) 能級分析法：

　　指用一定臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進行評價的方法。能級的劃分可以是總分，也可以是結構分或要素分，它同順序法的主要區(qū)別是后者只將分數排隊，能級分析法是將分數劃分區(qū)分。

　　3) 對比分析法：

　　將兩個以上的考評結果進行對比分析， 比較他們的績效情況，對比時可以用數據的總分比較，也可以采用要素或結構得分進行比較。

　　4) 綜合分析法：

　　運用考評數據對員工進行全面細致綜合的評價，這種評價只根據考評標準進行分析，不與別人的考評結果進行比較

　　5) 常模分析法：

　　將某個員工的考評結果與某個固定的崗位模式要求進行分析比較，看與這個模式相符的程度，從而對其績效進行評價。

　　三 考評階段

　　(一) 影響績效考評準確性的原因

　　避免出現：

　　1)考評標準缺乏客觀性和準確性

　　2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴

　　3)觀察不全面，記憶力不好

　　4)行政程序不合理、不完善

　　5)政治性考慮

　　6)信息不對稱，資料數據不準確

　　(二) 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能

　　1)公司員工績效評審系統(tǒng)

　　A.監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作

　　B.針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策

　　C.對員工考評結果進行必要的復審復查，確�？荚u結果的公平和公正性

　　D.對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突

　　2)公司員工績效評審系統(tǒng)

　　企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作。

　　A.允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法。

　　B.給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據。

　　C.減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度

　　(三) 績效反饋的重要性

　　通過績效面談實現，它在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié)

　　(四) 考核表格的再檢驗過程

　　1) 考評指標相關性檢驗：考核指標與本崗位實際工作績效存在多大關系

　　2) 考評標準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠

　　3) 考評表格的簡易程度檢驗：考核表應當簡潔。

　　(五) 考評方法的再審核

　　主要從 1)成本 2)適用性 3)實用性; 三方面進行考慮

　　四 總結階段

　　(一) 績效診斷內容

　　1)對企業(yè)績效管理制度的診斷

　　2)對企業(yè)績效管理體系的診斷

　　3)對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷

　　4)對考評者全面全過程的診斷

　　5)對被考評者全面全過程的診斷

　　6)對企業(yè)組織的診斷

　　(二) 總結階段工作程序和方法

　　兩項重要管理職責：

　　1)召開月度或季度績效管理總結會

　　2)召開年度績效管理總結會

　　(三) 總結階段完成的工作：

　　1)各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告

　　2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告

　　3)制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃

　　4)匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關內容，提出調整和修改的具體計劃

　　五 應用開發(fā)階段

　　1)考評者績效管理能力開發(fā)

　　2)被考評者職業(yè)技能開發(fā)

　　3)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)

　　4)企業(yè)組織的績效開發(fā)

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