2010年人力資源管理師考試輔導(dǎo)資料(1)

　　第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

　　第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置

　　一 組織設(shè)計的原則和方法

　　(一)組織設(shè)計的內(nèi)容

　　1)職能分析和工作崗位設(shè)計轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　2)部門化和部門設(shè)計

　　3)管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計

　　4)決策系統(tǒng)的設(shè)計

　　5)橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計

　　6)組織行為規(guī)范的設(shè)計

　　7)控制系統(tǒng)

　　8)組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃

　　(二) 組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素

　　影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個方面：

　　1)信息溝通。

　　2)技術(shù)特點。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu);反之，則適合采用有機式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

　　3)經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 (參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分)

　　4)管理體制。

　　5)企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長。

　　6)環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。

　　(三)西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計基本原則

　　管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點

　　1)目標(biāo)原則 5)相符原則

　　2)職責(zé)原則 6)組織階層原則

　　3)管理幅度原則 7)專業(yè)化原則

　　4)協(xié)調(diào)原則 8)明確性原則

　　管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的

　　15條基本原則

　　1)目標(biāo)一致的原則 8)統(tǒng)一指揮的原則

　　2)效率原則 9)職權(quán)等級的原則

　　3)管理幅度原則 10)分工原則

　　4)分級原則 11)職能明確性原則轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　5)授權(quán)原則 12)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則

　　6)職責(zé)的絕對性原則 13)平衡的原則

　　7)職權(quán)和職責(zé)對等的原則 14)靈活性原則

　　15)便于領(lǐng)導(dǎo)的原則

　　我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:

　　1)任務(wù)與目標(biāo)原則 6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

　　2)專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

　　3)指揮統(tǒng)一原則 8)執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則

　　4)有效管理原則 9)精簡機構(gòu)的原則

　　5)責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則

　　二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置

　　(一)組織結(jié)構(gòu)的種類及特點

　　1 直線制

　　直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

　　優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

　　缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

　　適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

　　2直線職能制

　　直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　特點：

　　廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。

　　職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

　　適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。

　　3 事業(yè)部制

　　事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

　　優(yōu)點：

　　權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

　　各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

　　各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

　　各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　缺點：

　　容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹

　　各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)

　　4 矩陣制

　　矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

　　優(yōu)點：

　　將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合

　　能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來

　　較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

　　實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合

　　缺點：

　　組織關(guān)系比較復(fù)雜

　　5 分公司與子公司的異同

　　子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。

　　特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

　　分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。

　　特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分;在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負責(zé)。

　　(二) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容

　　將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門

　　將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)

　　(三) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則

　　共有三種：

　　以工作和任務(wù)為中心?廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。

　　以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。

　　(四)部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：

　　企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式;規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式;特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。

　　各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制;以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

　　外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制;反之，可考慮事業(yè)部制。

　　企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式;反之，則適合“工作為中心”

　　(五)明確定義

　　組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。

　　正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

　　非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

　　(六)設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意

　　服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來

　　盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地

　　注意服務(wù)部門的社會化趨勢

　　(七)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，

　　注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：

　　1)指揮計劃系統(tǒng)

　　2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

　　3)檢查反饋系統(tǒng)

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：

　　1)決策層

　　2)執(zhí)行層

　　3)管理層

　　4)操作層

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：

　　1)以系統(tǒng)為主

　　2)以效率為主

　　3)以工作為主

　　三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖

　　(一) 組織系統(tǒng)圖的種類

　　組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。

　　組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。

　　組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。

　　組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。

　　(二) 繪制框圖時應(yīng)注意:

　　明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能

　　將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出

　　將相似的工作綜合歸類

　　將已分類的工作逐項分配給下一個層次

　　(三) 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要則:

　　命令管理系統(tǒng)一元化原則

　　明確責(zé)任和權(quán)限的原則

　　優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則

　　分配職責(zé)的原則

　　四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合

　　組織結(jié)構(gòu)診斷:

　　是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導(dǎo)實施的一種管理活動, 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.

　　(一)組織結(jié)構(gòu)診斷包括:

　　1) 組織機構(gòu)調(diào)查

　　2) 組織結(jié)構(gòu)分析

　　3) 組織決策分析

　　4) 組織關(guān)系分析

　　(二)組織結(jié)構(gòu)變革:

　　1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落

　　2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序

　　3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式

　　具體三種方式:

　　改良式變革：日常的小改小革，修修補補

　　爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革

　　計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。

　　(三)反對變革的主要原因:

　　改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工作安全感

　　一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

　　(四)保證變革應(yīng)采取的措施:

　　讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。

　　大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。

　　大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。

　　(五)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:

　　1) 擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循

　　2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。

　　3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段

　　4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制

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