2019上半年一級人力資源管理師考前模擬練習(xí)(1)

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一、選擇題

1. 通常情況下，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例說法正確的是()。

A.勞動密集型企業(yè)大于資本密集型企業(yè)

B.員工認購積極性小的企業(yè)大于員工認購積極性大的企業(yè)

C.鼓勵參與決策的企業(yè)大于決策權(quán)力集中于管理層的企業(yè)

D.對員工的技術(shù)能力依賴大的企業(yè)大于對員工技術(shù)能力依賴小的企業(yè)

E.有順利運行員工持股制度人才的企業(yè)大于沒有持股制度管理團隊的企業(yè)

答案：ACE

解析：資本密集型企業(yè)和大企業(yè)，員工持股一般占到5%，而勞動密集型企業(yè)，員工持股占到25%以上很常見，甚至超過50%。員工持股比例主要決定于：①需要員工多大程度參與經(jīng)營決策和管理。員工持有股份越多，參與程度越深。②員工認購股份的積極性和出資能力。③企業(yè)具備素質(zhì)較高的能順利運行員工持股制度的人才。④確定個人的股金及其在總股本中的比例。

2. 成熟曲線的作用包括()。

A.確定企業(yè)的工資總額

B.確定員工的績效表現(xiàn)

C.決定員工的工資等級

D.調(diào)整員工的工資

E.明確企業(yè)工資水平的市場地位

答案：CDE

解析：成熟曲線的作用。三個方面：明確企業(yè)工資水平的市場地位;決定員工的工資等級;工資調(diào)整。

3. 薪酬差異理論中的負面特性包括( )

A.工作難度大

B.工作安全性差

C.培訓(xùn)費用很高

D.工作成功的機遇少

E.工作錯誤產(chǎn)后果比較嚴重

答案：BCD

解析：負面特性包括：1、培訓(xùn)費用很高，2、工作安全性差，3、工作條件差，4、成功的機遇少。

4. 依據(jù)福利選擇的靈活性，可以分為()

A.非經(jīng)濟性福利

B.固定福利

C.非固定福利

D.經(jīng)濟性福利

E.彈性福利

答案：BE

解析：依據(jù)福利選擇的靈活性，可以分為固定福利和彈性福利。

5. ( )屬于個人因素的壓力源。

A.任務(wù)超載

B.工作條件

C.生活條件

D.經(jīng)濟問題

E.角色模糊

答案：CD

解析：個人因素的壓力源有：1.家庭問題;2.經(jīng)濟問題;3.生活條件;4.員工個性特點

6. 企業(yè)在處理重大突發(fā)事件時應(yīng)做到( )。

A.科學(xué)地理解信息并迅速做出反應(yīng)

B.對容易造成矛盾的信息進行適當屏蔽

C.盡可能避免讓企業(yè)對突發(fā)事件承擔(dān)責(zé)任

D.對要發(fā)出的信息進行及時確認，避免信息偏誤

E.把降低突發(fā)事件帶來的財務(wù)損失作為最重要的處理重點

答案：AD

解析：重大突發(fā)事件發(fā)生時應(yīng)做到：第一，準確迅捷的信息傳遞;第二，(對要發(fā)出的信息進行)及時的信息確認，杜絕(避免)任何形式的信息偏誤;第三，科學(xué)地理解信息以及據(jù)此信息做出迅速反應(yīng)。

7. ()屬于從生理和人際關(guān)系需要角度實施的壓力管理策略。

A.加強員工正式的組織溝通

B.上級根據(jù)員工的技能水平調(diào)整工作負荷

C.允許員工參與組織變革決策，表達自己的觀點和提出申訴

D.幫助員工把精力集中于放松狀態(tài)，使員工能夠達到深度放松

E.允許員工把每月的額外工作時間累積起來變成每月的一個休息日

答案：DE

解析：生理和人際關(guān)系需求：1.彈性工作制。某些彈性工作制允許員工把每月的額外工作時間累積起來變成每月的一個休息日。2.參與管理。如果管理人員讓員工參與這方面(工作目標、工作預(yù)期、上級對自己的評價這類問題)的決策，能幫助員工減輕角色壓力。3.放松訓(xùn)練。引導(dǎo)將注意力集中于身體的某一部位，然后轉(zhuǎn)移到其他部門，系統(tǒng)地緊張和范松肌肉，通過集中精力放松狀態(tài)產(chǎn)生的感覺能達到深度放松。

8. 勞動力需求的工資彈性取決于( )。

A.產(chǎn)品需求的價格彈性

B.其他要素投入的供給彈性

C.勞動力成本占總成本的比重

D.勞動法律法規(guī)對勞動力供給的限制

E.生產(chǎn)過程中其他要素投入替代勞動力的難易程度

答案：ABCE

解析：勞動力需求的工資彈性主要取決于四個因素：①生產(chǎn)過程中以其他要素投入替代勞動力的難易程度;②產(chǎn)品需求的價格彈性;③其他要素投入的供給彈性;④勞動力成本占總成本的比重。

9. 企業(yè)突發(fā)事件管理體系包括的子系統(tǒng)有( )。

A.處理信息系統(tǒng)

B.決策系統(tǒng)

C.指揮系統(tǒng)

D.后勤保障系統(tǒng)

E.財務(wù)支持系統(tǒng)

答案：ABCDE

解析：企業(yè)突發(fā)事件處理信息系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財務(wù)支持系統(tǒng)應(yīng)按照突發(fā)事件管理制度規(guī)范有效運作。

10.工作壓力的積極作用有( )。

A.使人集中注意力

B.提高忍受力

C.睡眠失調(diào)

D.增強體激活力

E.減少錯誤的發(fā)生

答案：ABDE

解析：適度的壓力水平可以使人集中注意力，提高忍受力，增強機體活力，減少錯誤的發(fā)生。壓力可以說是機體對外界的一種調(diào)節(jié)的需要，而調(diào)節(jié)則往往意味著成長。

二、簡答題

1. 簡述目標分解魚骨圖的主旨及分析步驟并舉例說明。

參考答案：

目標分解魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”。來源于質(zhì)量管理，表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，也稱目標分解魚骨圖。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境(5M1E)六個方面查找原因。

目標魚骨圖的主旨是將任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運用魚骨圖分解為部門KPI。分析步驟為：

1.確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)

2.確定業(yè)務(wù)標準

3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標

舉例說明如下：

由任務(wù)分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(wù)主要有四個，即隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展。分別將這四個工作任務(wù)填寫到魚骨圖的背部和腹部方框內(nèi)，再根據(jù)企業(yè)實際情況為每一項工作設(shè)計若干KPI，比如圍繞“制度建設(shè)”的KPI有四個，即制定制度數(shù)量，制度發(fā)布時間，制度修改次數(shù)，制度投訴數(shù)量。

2.簡述股票期權(quán)與期股的區(qū)別。

參考答案：

①購買時間不同。期股是當期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn);而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得;而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。③約束機制不同。期股既有激勵作用，又有約束作用;而期權(quán)只有激勵作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。

3、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析?

答案：

(一)人員招聘的外部環(huán)境分析

1.技術(shù)的變化：

(1)技術(shù)革新使人均勞動生產(chǎn)率得以提高，對人員數(shù)量的需求可能會減少;

(2)技術(shù)變革使得新技術(shù)崗位出現(xiàn)了人員空缺，需要招聘掌握這些新技術(shù)的人員。

2.產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：

(1)市場狀況對用工量的影響

(2)市場預(yù)期對勞動力供給的影響

(3)市場狀況對工資的影響

3.勞動力市場

(1)市場的供求關(guān)系

(2)市場的地域環(huán)境

4.競爭對手的分析

(二)人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析

1.組織戰(zhàn)略

2.崗位性質(zhì)

(1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)

(2)崗位的發(fā)展和晉升機會

3.組織內(nèi)部的政策與實踐

(1)人力資源規(guī)劃

(2)內(nèi)部晉升政策

三、綜合分析題

1. 某企業(yè)集團總部整天忙于基礎(chǔ)的事務(wù)性工作，無暇顧及集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展，導(dǎo)致各子公司只能按各自業(yè)務(wù)發(fā)展方向前進，甚至有與企業(yè)集團的戰(zhàn)略背道而馳的現(xiàn)象。而且該企業(yè)集團沒有中間管理層，由集團總部直接指揮各子公司，總部的組織結(jié)構(gòu)臃腫，分工過于精細，導(dǎo)致各子公司的職能部門形同虛設(shè)。不僅各子公司覺得無所適從，集團總部也認為改變迫在眉睫，否則后果將不堪設(shè)想。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

參考答案：

(1)對集團總部職能問題的分析

總部定位不清、缺少關(guān)鍵職能。

(2)對集團總部架構(gòu)的分析

總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一、組織結(jié)構(gòu)龐大、集團所屬部門設(shè)置不合理。

(2)該企業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)如何做?

答題思路：

(一)集團總部主要職能的再造

集團總部職能再造的目的是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團總部的支持性功能和服務(wù)性功能。

對于職能劃分不合理的結(jié)構(gòu)要重新分析職能，把相近職能放在同一部門;對于組織職責(zé)不清的，要在分析基礎(chǔ)上嚴格界定各部門職責(zé);對于不同職能體系但放在同一部門的組織或崗位，應(yīng)根據(jù)流程和職能需要重新劃分部門，隨著集團發(fā)展的需要，按照職責(zé)明確的原則，把財務(wù)和供應(yīng)職能設(shè)置在不同的部門內(nèi)。

(二)集團總部主要流程的再造

總部流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分：

主要業(yè)務(wù)流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃編制、原材料采購和產(chǎn)品銷售等內(nèi)容，如新產(chǎn)品開發(fā)，包括新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)查——新產(chǎn)品開發(fā)決策——樣品設(shè)計和工藝準備——試制與鑒定——小批量生產(chǎn)——銷售;

主要管理流程包括戰(zhàn)略管理、投資決策、年度業(yè)務(wù)計劃制定等內(nèi)容。如戰(zhàn)略管理流程，包括信息搜集——確定集團目標和使命——戰(zhàn)略方案設(shè)計——評價與決策——實施與控制等內(nèi)容。

首先，業(yè)務(wù)流程再造可以為集團總部創(chuàng)造新的價值。

其次，業(yè)務(wù)流程再造可以有效化解集團總部的一些組織沖突。

再次，業(yè)務(wù)流程再造是實現(xiàn)集團協(xié)同效應(yīng)的需要。

最后，業(yè)務(wù)流程再造可促進集團保持和發(fā)展核心競爭力。

(三)集團整體與總部類型的選擇

1.集團整體結(jié)構(gòu)模式的選擇

集團的組織結(jié)構(gòu)包含直線職能制、事業(yè)部制和母子公司制。在對現(xiàn)有集團組織的基本模塊進行劃分時，可對集團組織結(jié)構(gòu)進行還原，看看其組織結(jié)構(gòu)到底屬于哪一種類型或者哪幾種類型的結(jié)合物，可以對組織結(jié)構(gòu)有更加深入的認識，也作為集團你總不組織結(jié)構(gòu)再造的重要參照維度。

2.集團總部主導(dǎo)類型的選擇

總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為運作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型，不同的總部對集團的控制權(quán)力各不相同，在對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造時，根據(jù)集團現(xiàn)狀、集團掌握資源來選擇企業(yè)一種或者是介于其中兩種類型之間的某個狀態(tài)。運作型總部是一種高度集權(quán)的總部，從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實施，總部都要負責(zé);戰(zhàn)略型總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達成規(guī)劃目標所需的各項資源預(yù)算;資本型經(jīng)營總部是一個資金中心，負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)。對于現(xiàn)有的集團總部來說，先分析自身組織和類型，再根據(jù)總部的資源和集團發(fā)展的戰(zhàn)略、定位選擇合適的總部類型。

(四)加強組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理

人才的開發(fā)與利用是企業(yè)集團總部保持核心競爭力的關(guān)鍵，正確處理總部組織結(jié)構(gòu)再造后人員變動帶來的影響也是總部組織變革能否順利進行的關(guān)鍵。企業(yè)集團內(nèi)部必須建立能上能下、能進能退、能進能出、能高能低的人才管理機制，對部分崗位實行競爭上崗，打破“鐵交椅”的傳統(tǒng)觀念。同時，企業(yè)集團要做好對總部經(jīng)營層和管理層的選拔和培養(yǎng)工作，爭取早就一批優(yōu)秀的企業(yè)家，努力培訓(xùn)各級人員，提高集團人才的整體素質(zhì)水平，保證核心崗位人員到位，構(gòu)建合理的人才梯隊，保證集團人才的可持續(xù)發(fā)展。

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

①管理職能升級，進而帶來高管職務(wù)升遷;②崗位的調(diào)整，可能會使高管或其他人員職務(wù)降級;③由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一些冗余人員;④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。

人員職務(wù)調(diào)動和升遷，必然要求人員素質(zhì)有所提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。同時，集團還必須考慮通過各種方式彌補這些人員因為職位變遷帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵。

總之，集團應(yīng)構(gòu)建起有效的識才、選才、育才、用才、留才的人力資源管理機制。

2. 某企業(yè)擬招募一位銷售總監(jiān)，該崗位的勝任特征指標包括有影響力、結(jié)果導(dǎo)向、團隊協(xié)作、分析思維能力、變革創(chuàng)新能力、洞察力、信息收集、自我管理等?，F(xiàn)有A、B兩位候選人通過了初步篩選。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)應(yīng)該如何做才能選出最合適的候選人?

參考答案：

人才錄用決策程序如下：

(1)補充完善人才錄用的標準。

(2)整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)。

(3)采用量化分析法進行決策。

①綜合加權(quán)法，這是最簡單的決策分析方法。

②立即排除法，是在分別計算出各項勝任特征的綜合分值后使用。

③能位匹配法，可以從量化和非量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配。

(2)如何利用平衡計分卡給該產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)定績效考核指標?

參考答案：

平衡計分卡包括四個方面的內(nèi)容：

(一)財務(wù)方面

包括成長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個財務(wù)性主題：收入-成長、成本降低-生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略。

對該銷售總監(jiān)設(shè)置的財務(wù)績效指標可以有銷售收入增長率;銷售成本控制;投資回報率等指標。

(二)客戶方面

對該銷售總監(jiān)客戶方面績效指標可以有市場份額、客戶保留度、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率等指標。

(三)內(nèi)部流程方面

內(nèi)部業(yè)務(wù)包括：革新流程、運營流程、售后服務(wù)流程;

對該銷售總監(jiān)的內(nèi)部業(yè)務(wù)指標可以有開辟新市場的創(chuàng)新能力指標等績效指標。

(四)學(xué)習(xí)與成長方面

對該銷售總監(jiān)的學(xué)習(xí)與成長方面指標可以有部門員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)、核心員工保有率等績效指標。

3. 某企業(yè)是一家保暖內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)，原來的銷售渠道只有線下的超市、商場等。近些年來，由于電商的興起，對該企業(yè)的產(chǎn)生較大的沖擊，銷售額連年下滑。該企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)過外出學(xué)習(xí)、考察后，認為人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，決定要加大培訓(xùn)力度，建立健全企業(yè)培訓(xùn)文化，構(gòu)建促進企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制，革新員工的思維模式并進一步提升企業(yè)現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)能力。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)如何構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制?

參考答案：

培訓(xùn)的終極目標是增長企業(yè)自身的價值，使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)業(yè)行為和企業(yè)績效。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制的建立才是問題的關(guān)鍵。從使用可操作角度來講，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制可由以下三個子機制組成：

(一)轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制

為了加速培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，操作在進行培訓(xùn)項目設(shè)計時，應(yīng)充分考慮工作環(huán)境的特征、學(xué)習(xí)環(huán)境及受訓(xùn)者特點等對成果轉(zhuǎn)化的影響。根據(jù)有利于成果轉(zhuǎn)化的理論，設(shè)計培訓(xùn)方案和讓受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的環(huán)境，盡量使受訓(xùn)者將所學(xué)技能順利應(yīng)用到工作中。

(二)培訓(xùn)激勵子機制

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化并非從培訓(xùn)結(jié)束后或受訓(xùn)者回到工作崗位后才開始，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化應(yīng)該始于培訓(xùn)前激發(fā)受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)化愿望。

1、要在課程的設(shè)計上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者的工作需要、工作實際密切相關(guān);2、要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心;3、要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作，轉(zhuǎn)化的比例、轉(zhuǎn)化的效果以及組織、上司和同事對轉(zhuǎn)化結(jié)果的態(tài)度等都會直接影響到受訓(xùn)者再次接受培訓(xùn)的熱情;4、企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤，從而有效地提高員工參加培訓(xùn)的積極性，提高員工將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作技能的主動性。

(三)反饋與考核子機制

在員工參與培訓(xùn)之后，培訓(xùn)負責(zé)部門要與其他有關(guān)部門繼續(xù)對受訓(xùn)員工在工作崗位上轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的情況進行跟進，并將他們轉(zhuǎn)化的情況及評價向他們通報反饋。

1、制定明確的行動計劃;2、使用績效輔助物;3、建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

(2)促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可采取哪些策略?

參考答案：

(一)明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用

在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員，即管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者的同事在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。表3-5是一些主要的促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境與管理任務(wù)。

(二)通過激勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機

1、運用激勵強化理論，促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化;2、采取有效措施促進受訓(xùn)者的配合。

(三)積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

1、發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用;2、提高管理者的支持程度;3、增加應(yīng)用所學(xué)技能的機會;4、建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò);5、建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。

(四)對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查

在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)課程后，接著使用培訓(xùn)轉(zhuǎn)化跟蹤表對受訓(xùn)者進行調(diào)查，弄清受訓(xùn)者在3～6個月時間里是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于實際工作中，是否取得了一定的成效。為此，企業(yè)培訓(xùn)主管部門應(yīng)當建立一個監(jiān)督反饋系統(tǒng)，及時提醒并督促各級管理者按照培訓(xùn)評估的指標和標準，持續(xù)跟蹤受訓(xùn)者進行調(diào)查評估，以促進培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化。

(五)開展培訓(xùn)全過程的溝通

有效溝通是增強培訓(xùn)效果的重要手段。從培訓(xùn)過程來看，培訓(xùn)效果不佳的重要原因之一是沒有進行有效的溝通。一次成功的培訓(xùn)總是離不開良好的溝通，包括：1.培訓(xùn)前的溝通;2.培訓(xùn)期間的溝通;3.培訓(xùn)后的溝通。

4. 常某是某勞務(wù)派遣公司派遣至某食品公司的員工，在2013年1月下班途中遭遇車禍，經(jīng)工傷部門鑒定，其所受傷害已經(jīng)達到了職工工傷與職業(yè)病致殘等級標準柒級。常某要求勞務(wù)派遣公司、食品公司向其支付工傷待遇。勞務(wù)派遣公司以社會保險應(yīng)由食品公司繳納、《勞務(wù)派遣協(xié)議》約定由該公司支付工傷待遇為由拒絕了常某的要求。食品公司則認為常某是勞務(wù)派遣員工，是與勞務(wù)派遣公司存在勞動關(guān)系，也拒絕了常某的要求。常某于是申請勞動仲裁。

(3)根據(jù)我國現(xiàn)行的法律法規(guī)，應(yīng)如何對上述勞動爭議進行處理?

參考答案：

1.這是一起勞務(wù)派遣員工受工傷引起的勞動爭議。

2. 按照法律規(guī)定勞務(wù)派遣公司屬于用人單位，而食品公司則屬于用工單位，《勞動合同法》規(guī)定，用工單位應(yīng)當履行支付加班工資、績效獎金以及與工作崗位相關(guān)福利待遇的義務(wù)。常某的社會保險本應(yīng)由用人單位也就是勞務(wù)派遣公司為其繳納，因未繳納社會保險造成的工傷待遇損失應(yīng)由勞務(wù)派遣公司承擔(dān)，同時按法律規(guī)定，食品公司作為用工單位，承擔(dān)工傷保險待遇的連帶賠償責(zé)任。

3. 所謂連帶責(zé)任就是指將來如果勞務(wù)派遣公司不按照裁決書的裁決結(jié)果向常某支付相關(guān)的工傷保險待遇時，常某可以向人民法院申請強制執(zhí)行，在申請強制執(zhí)行時他既可以以勞務(wù)派遣公司作為被執(zhí)行人，也可以把食品公司作為被執(zhí)行人，誰有償還能力就讓誰做被執(zhí)行人，多了一個選擇更有利于保護常某的合法權(quán)益。連帶責(zé)任的設(shè)立就是法律對于勞務(wù)派遣工的一項特殊保護措施。

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