2017年人力資源管理師四級精講:竟聘上崗

　　【摘要】環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道小編為人力資源管理師學(xué)員整理了“2017年人力資源管理師四級精講:竟聘上崗”，供考生復(fù)習(xí)備考之用，詳見下文。

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　　競聘上崗是當(dāng)前人事制度改革的一個新生事物，是傳統(tǒng)的人事管理向新型的更注重能力開發(fā)的人力資源管理的轉(zhuǎn)變。競聘上崗應(yīng)符合一定的操作規(guī)程，否則，不僅會影響改革的權(quán)威性，而且也直接影響改革的效果。

　　1.必須事先公布競聘上崗的崗位，要特別強(qiáng)調(diào)聘任的公開性。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師四級精講)

　　2.為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組，小組內(nèi)應(yīng)至少有一人是企業(yè)外部老師，負(fù)責(zé)指導(dǎo)竟聘選拔工作，同時監(jiān)督其公正性。

　　3.所有竟聘崗位無一側(cè)外地不能有選定對象，領(lǐng)導(dǎo)不能參與推薦、暗示或個別談話。

　　4.竟聘崗位均要有科學(xué)完整的工作說明書，對應(yīng)聘條件的設(shè)計(jì)必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，確定合適的基本條件，并通過公告的形式向企業(yè)全體員工發(fā)布。

　　5.要確保應(yīng)聘崗位合理的候選人數(shù)。一個崗位不能只有一兩個人報(bào)名參加競聘，一般不應(yīng)低于1：6的比例。如果應(yīng)聘候選人數(shù)太多也不好，容易給應(yīng) 聘者造成較大壓力，使應(yīng)聘者失去信心，同時也會大幅度增加競聘上崗的費(fèi)用。應(yīng)聘候選人數(shù)的多少，通常與競聘條件的選擇有關(guān)，一旦出現(xiàn)應(yīng)聘人員太少的情況 時，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

　　6.企業(yè)組織竟聘時，可根據(jù)具體情況按以下步驟進(jìn)行：(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師四級精講)

　　(1)發(fā)布競聘公告，內(nèi)容包括競聘崗位、職務(wù)、職務(wù)說明書、競聘條件、報(bào)名時間、地點(diǎn)、方式等。

　　(2)對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應(yīng)聘者。

　　(3)組織相關(guān)的“文化考試”或“技能考試”，組織必要的與競聘崗位有關(guān)的其他測試。

　　(4)在初選的基礎(chǔ)上，對候選人進(jìn)行情景模擬測試。

　　(5)組織“考官小組”進(jìn)行綜合全面的“診斷性面試”，面試的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和權(quán)重體系的設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的，一定要有針對性，不同的企業(yè)應(yīng)采用不同的指標(biāo)體系和權(quán)重體系。

　　(6)輔以一定的組織考核，對應(yīng)聘者以往的工作業(yè)績、實(shí)際的工作能力、群眾對其的認(rèn)可度等進(jìn)行考核，并按1：3的比例選拔出最終候選人，推薦給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

　　(7)按德、才、能、識、勤、績、體對最后人選進(jìn)行全面衡量，做出最終的人事決策。

　　(8)正式張榜公布競聘上崗的結(jié)果，并履行人事任命手續(xù)。

　　在組織內(nèi)部招聘與選拔時，應(yīng)當(dāng)掌握以下幾點(diǎn)要求：

　　1.避免長官意志的影響。從企業(yè)單位內(nèi)部選拔人才，決策者絕不能把眼光僅僅盯在整天在自己身邊轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去的少數(shù)人身上，選拔人才絕對不能受自己 “一面之見、一面之聽、一面之說”的影響。而是要打破各種界限，不受各種偏見的制約，在全單位的范圍內(nèi)廣納賢才，實(shí)事求是、科學(xué)地考察和鑒別人才。

　　2.不要求全責(zé)備。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不要因?yàn)閷T工過于了解而對他們吹毛求疵、求全責(zé)備。對外部人才，卻因不了解而只看到優(yōu)點(diǎn)。要知道，人人都有缺點(diǎn)，人才也不是完人。對人才絕不可脫離實(shí)際地拔高要求，他們的缺點(diǎn)只要不妨礙他們所負(fù)擔(dān)的工作，就要加以諒解。

　　3.不要將人才固定化。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不能按照老框框，將人才固定化，如人才等同于學(xué)歷、人才等同于男士，這樣就會自己捆住自己的手 腳。人才有不同的類型、不同的層次之分，單位需要各種各樣的人才。因此，不能用一個固定不變的模式來套用人才，要不拘一格選人才，要唯才是舉，唯才是用， 只要能夠?yàn)榻M織的發(fā)展出謀劃策，積極貢獻(xiàn)力量者，都在選擇之列。

　　4.全方位地發(fā)現(xiàn)人才。從企業(yè)單位內(nèi)部選拔人才，具有一定的優(yōu)勢，即可以采用多種途徑，如員工的工作態(tài)度、實(shí)踐活動、群眾議論、部門推薦、歷史 檔案、考績記錄等方式方法，全方位地發(fā)現(xiàn)人才。通過多種途徑和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高選人、用人的科學(xué)性。

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　　3.所有竟聘崗位無一側(cè)外地不能有選定對象，領(lǐng)導(dǎo)不能參與推薦、暗示或個別談話。

　　4.竟聘崗位均要有科學(xué)完整的工作說明書，對應(yīng)聘條件的設(shè)計(jì)必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，確定合適的基本條件，并通過公告的形式向企業(yè)全體員工發(fā)布。

　　5.要確保應(yīng)聘崗位合理的候選人數(shù)。一個崗位不能只有一兩個人報(bào)名參加競聘，一般不應(yīng)低于1：6的比例。如果應(yīng)聘候選人數(shù)太多也不好，容易給應(yīng) 聘者造成較大壓力，使應(yīng)聘者失去信心，同時也會大幅度增加競聘上崗的費(fèi)用。應(yīng)聘候選人數(shù)的多少，通常與競聘條件的選擇有關(guān)，一旦出現(xiàn)應(yīng)聘人員太少的情況 時，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

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　　(2)對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應(yīng)聘者。

　　(3)組織相關(guān)的“文化考試”或“技能考試”，組織必要的與競聘崗位有關(guān)的其他測試。

　　(4)在初選的基礎(chǔ)上，對候選人進(jìn)行情景模擬測試。

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　　2.不要求全責(zé)備。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不要因?yàn)閷T工過于了解而對他們吹毛求疵、求全責(zé)備。對外部人才，卻因不了解而只看到優(yōu)點(diǎn)。要知道，人人都有缺點(diǎn)，人才也不是完人。對人才絕不可脫離實(shí)際地拔高要求，他們的缺點(diǎn)只要不妨礙他們所負(fù)擔(dān)的工作，就要加以諒解。

　　3.不要將人才固定化。從單位內(nèi)部選拔人才，絕不能按照老框框，將人才固定化，如人才等同于學(xué)歷、人才等同于男士，這樣就會自己捆住自己的手 腳。人才有不同的類型、不同的層次之分，單位需要各種各樣的人才。因此，不能用一個固定不變的模式來套用人才，要不拘一格選人才，要唯才是舉，唯才是用， 只要能夠?yàn)榻M織的發(fā)展出謀劃策，積極貢獻(xiàn)力量者，都在選擇之列。

　　4.全方位地發(fā)現(xiàn)人才。從企業(yè)單位內(nèi)部選拔人才，具有一定的優(yōu)勢，即可以采用多種途徑，如員工的工作態(tài)度、實(shí)踐活動、群眾議論、部門推薦、歷史 檔案、考績記錄等方式方法，全方位地發(fā)現(xiàn)人才。通過多種途徑和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高選人、用人的科學(xué)性。

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