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銀行《風險管理》難點點撥2.1章

更新時間:2016-11-11 09:22:13 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽79收藏39

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  一、公司治理

  (一)商業(yè)銀行公司治理的定義和內(nèi)涵

  公司治理是指控制、管理機構(gòu)的一種機制或制度安排,是在所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的情況下,為妥善解決委托一代理關(guān)系而提出的董事會、高管層組織體系和監(jiān)督制衡機制。

  其目的是解決所有者與經(jīng)營者之間的矛盾與利益沖突,確保公司永續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)價值最大化,其核心是有效激勵與約束機制的建設。銀行業(yè)公司治理遵循公司治理的一般原則,又具有自身特征,表現(xiàn)為:一是高杠桿性,以及由此導致經(jīng)營上的高風險;二是高不對稱性,即銀行與社會、客戶及交易對手間的信息不對稱;三是高關(guān)聯(lián)度,主要是銀行與股東間的關(guān)聯(lián)關(guān)系、銀行與社會經(jīng)濟的高關(guān)聯(lián)性;四是對經(jīng)營失敗的低容忍度,銀行破產(chǎn)的后果將是災難性的。

  良好的公司治理是商業(yè)銀行有效管控風險,實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ),能夠激勵董事會和高級管理層一致地追求符合銀行和股東利益的目標,以便于實施有效的監(jiān)督。董事會和高級管理層切實承擔起政策制定、政策實施以及監(jiān)督合規(guī)操作的職能,是商業(yè)銀行實施有效風險管理的關(guān)鍵。

  通過合理的制度設計、建立分工明確的組織體系、實現(xiàn)公司權(quán)力的分配和制衡、強化對董事會和管理層行為的約束等來不斷改善商業(yè)銀行公司治理,將有利于商業(yè)銀行自上而下地實施全面風險管理,加強內(nèi)部控制,防范操作風險,增強核心競爭力,并實現(xiàn)安全運營。

  (二)商業(yè)銀行公司治理的原則和做法

  1.我國商業(yè)銀行監(jiān)管當局提出的商業(yè)銀行公司治理的要求

  (1)完善股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的議事制度和決策程序。

  (2)明確股東、董事、監(jiān)事和高級管理人員的權(quán)利、義務。

  (3)建立健全以監(jiān)事會為核心的監(jiān)督機制。

  (4)建立完善的信息報告和信息披露制度。

  (5)建立合理的薪酬制度,強化激勵約束機制。

  2.良好的銀行公司治理結(jié)構(gòu)應具備的特征

  (1)銀行內(nèi)部有效的制衡關(guān)系和清晰的職責邊界。

  (2)完善的內(nèi)部控制和風險管理體系。

  (3)與股東價值相掛鉤的有效監(jiān)督考核機制。

  (4)科學的激勵約束機制。

  (5)先進的管理信息系統(tǒng),能夠為產(chǎn)品定價、成本考核、風險管理和內(nèi)部控制提供有力支撐。

  在上述對銀行自身公司治理的要求以外,良好的外部環(huán)境被普遍作為促進穩(wěn)健銀行公司治理的必要條件。

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  二、內(nèi)部控制

  1.商業(yè)銀行內(nèi)部控制的定義

  商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標,通過制定和實施一系列制度、程序和方法,對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。

  2.內(nèi)部控制包含的內(nèi)容

  (1)明確劃分股東、董事會和高級管理層、經(jīng)理人員各自的權(quán)利、責任和利益形成的相互制衡關(guān)系。

  (2)為遵守既定政策和預定目標所采取的方法和手段。

  (3)為保證各項業(yè)務和管理活動有效進行,保護資產(chǎn)的安全和完整,保證資料的真實、合法和完整,而制定和實施的政策與程序。

  (4)及時防范、發(fā)現(xiàn)和動態(tài)調(diào)整管理風險的機制。

  與國際先進銀行的內(nèi)部控制體系相比,我國大部分商業(yè)銀行在內(nèi)部控制建設方面還處于起步階段,存在許多薄弱環(huán)節(jié)。因此對我國商業(yè)銀行來說,加快、加強內(nèi)部控制建設是當前的重要任務。

  3.商業(yè)銀行內(nèi)部控制的主要目標

  (1)確保國家法律規(guī)定和商業(yè)銀行內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

  (2)確保商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的全面實施和充分實現(xiàn)。

  (3)確保風險管理體系的有效性。

  (4)確保業(yè)務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完整。

  4.商業(yè)銀行內(nèi)部控制的要素

  (1)內(nèi)部控制環(huán)境。

  (2)風險識別與評估。

  (3)內(nèi)部控制措施。

  (4)監(jiān)督與糾正。

  (5)信息交流與反饋。

  5.商業(yè)銀行內(nèi)部控制的主要原則

  商業(yè)銀行的內(nèi)部控制必須貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則,具體來說:

  (1)內(nèi)部控制應當滲透到商業(yè)銀行的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié),覆蓋所有的部門和崗位,并由全體人員參與,任何決策或操作均應當有案可查。

  (2)內(nèi)部控制應當以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點,商業(yè)銀行的經(jīng)營管理,尤其是設立新的機構(gòu)或開辦新的業(yè)務,均應當體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”的要求。

  (3)內(nèi)部控制應當具有高度的權(quán)威性,任何人不得擁有不受內(nèi)部控制約束的權(quán)力,內(nèi)部控制存在的問題應當能夠得到及時反饋和糾正。

  (4)內(nèi)部控制的監(jiān)督、評價部門應當獨立于內(nèi)部控制的建設、執(zhí)行部門,并有直接向董事會、監(jiān)事會和高級管理層報告的渠道。

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  三、風險文化

  (一)商業(yè)銀行風險文化的定義和內(nèi)容

  風險文化又稱風險管理文化,是商業(yè)銀行在經(jīng)營管理活動中逐步形成的風險管理理念、哲學和價值觀,通過商業(yè)銀行的風險管理戰(zhàn)略、風險管理制度以及廣大員工的風險管理行為表現(xiàn)出來的一種企業(yè)文化。健康的風險文化以商業(yè)銀行整體文化為背景,以經(jīng)營價值最大化為目標,貫穿以人為本的經(jīng)營理念,有機地融合先進的風險管理技術(shù)和科學的風險管理手段;始終面向不斷變化的市場、客戶,在與市場的不斷博弈中完善政策制度,與時俱進地指導商業(yè)銀行風險管理實踐,是科學、高效、完整和可控的全面風險管理體系的靈魂。

  健康的風險文化至少應包括以下幾方面的內(nèi)容:

  (1)樹立正確的風險管理理念。

  (2)加強高級管理層的驅(qū)動作用。

  (3)創(chuàng)建學習型組織,充分發(fā)揮人的主導作用。

  風險文化一般由風險管理理念、知識和制度三個層次組成,其中風險管理理念是風險文化的精神核心,也是風險文化中最為重要和最高層次的因素,比起知識和制度來說,員工的行為具有更直接和長效的影響力。

  (二)先進的風險管理理念所包括的內(nèi)容

  (1)風險管理是商業(yè)銀行的核心競爭力,是創(chuàng)造資本增值和股東回報的重要手段。

  (2)風險管理的目標不是消除風險,而是通過主動的風險管理過程實現(xiàn)風險與收益的平衡。

  (3)風險管理戰(zhàn)略應納入商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略之中,并服務于業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。

  (4)商業(yè)銀行應充分了解所有風險,建立和完善風險控制機制,對不了解或無把握控制風險的業(yè)務,應采取審慎態(tài)度。

  培植風險文化不是階段性工作,而是商業(yè)銀行的一項“終身事業(yè)”。商業(yè)銀行應向全體員工廣泛宣講正確的風險管理理念、知識、規(guī)范和標準,大力倡導和強化風險意識,根除慣性思維和陳舊觀念的影響,使平衡風險與收益等理念成為商業(yè)銀行和員工一致的價值觀,真正使風險文化成為促進商業(yè)銀行發(fā)展的原動力。商業(yè)銀行應通過建立管理制度和實施績效考核,將風險文化融人每一位員工的日常行為中。

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  四、管理戰(zhàn)略

  (一)商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵

  商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略是商業(yè)銀行在綜合分析外部環(huán)境、內(nèi)部管理狀況以及同業(yè)比較的基礎(chǔ)上,提出的一整套中長期發(fā)展目標以及為實現(xiàn)這些目標所采取的行動方案。商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略的重要性非同尋常,商業(yè)銀行應定期(通常為1年)研究、制定或修正管理戰(zhàn)略。

  (二)商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略的基本內(nèi)容

  一般而言,商業(yè)銀行管理戰(zhàn)略分為戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑兩個方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略目標可以分解為戰(zhàn)略愿景、階段性戰(zhàn)略目標和主要發(fā)展指標等細項,以便管理層清晰了解戰(zhàn)略的實施情況、存在的問題以及修正的必要性。

  從形式上看,戰(zhàn)略愿景主要描繪商業(yè)銀行的理想境界,如客戶滿意、股東回報率高、員工價值實現(xiàn)等宏觀層面的景象;階段性戰(zhàn)略目標明確在未來某一時間段內(nèi),商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、各項業(yè)務(可按區(qū)域、產(chǎn)品、行業(yè)等劃分)發(fā)展、風險控制、人員管理等領(lǐng)域希望實現(xiàn)的目標;可將階段性戰(zhàn)略目標繼續(xù)分解為主要發(fā)展指標,使目標進一步細化、量化,增強可操作性。戰(zhàn)略目標決定了實現(xiàn)路徑。商業(yè)銀行的各項工作必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標展開,一旦戰(zhàn)略目標發(fā)生改變,必須相應調(diào)整工作內(nèi)容和方式。戰(zhàn)略目標確立后,商業(yè)銀行應重點研究如何保證實現(xiàn)路徑的高質(zhì)量和高效率。

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  五、風險偏好

  風險偏好是商業(yè)銀行在追求實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中,愿意且能夠承擔的風險類型和風險總量。是商業(yè)銀行全面風險管理體系的重要組成部分,其設定為銀行戰(zhàn)略層面的內(nèi)容,是董事會在考慮利益相關(guān)者期望、外部經(jīng)營環(huán)境以及自身實際的基礎(chǔ)上,最終確定的風險管理底線。制定明確的風險偏好,有助于商業(yè)銀行更清楚地認識自身能夠承擔的風險,明確表達對待風險的態(tài)度,同時也有助于在不同利益相關(guān)者之間形成一個共同交流的基礎(chǔ)。2010年,巴塞爾委員會第三版《加強公司治理的原則》,強調(diào)銀行要設定明確的風險偏好。2012年6月,銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行資本管理辦法(試行)》中,明確商業(yè)銀行內(nèi)部充足評估要實現(xiàn)資本水平與風險偏好和風險管理水平相適應的目標,同時,規(guī)定董事會負責設定風險偏好,高級管理層負責根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略和風險偏好組織實施資本管理工作。

  商業(yè)銀行一般采用定性描述和定量指標相結(jié)合的方式闡述風險偏好。定量指標通常包括資本類指標、收益類指標、風險類指標及零容忍度類指標。風險偏好指標選取需要體現(xiàn)全面性和重要性,指標的確定要體現(xiàn)穩(wěn)定性和合規(guī)性原則。

  在風險偏好設置與實施過程中,需要注意:

  (1)充分考慮利益相關(guān)者的期望。

  (2)將風險偏好與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合。

  (3)向業(yè)務條線和分支機構(gòu)傳導。

  (4)持續(xù)地監(jiān)測與報告。

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