2013年經(jīng)濟師考試《初級工商管理》講義:第二章

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　　第二章 工商企業(yè)組織結構

　　第一節(jié) 企業(yè)組織設計

　　一、勞動分工與專業(yè)化

　　(一)分工、專業(yè)化與協(xié)作

　　1.分工指的是生產(chǎn)過程之中的勞動分工，既不同的勞動者分別從事不同的工作。

　　2.專業(yè)化是指一個人或者一個單位長期從事某種專項行的工作。

　　3.按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，第一種專業(yè)化形態(tài)是部門專業(yè)化;第二種是產(chǎn)品專業(yè)化;第三種是零部件專業(yè)化;第四種是工藝專業(yè)化;第五種是生產(chǎn)服務專業(yè)化。

　　技術協(xié)作和經(jīng)濟協(xié)作

　　4.20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業(yè)化的發(fā)展呈現(xiàn)出新的特點：

　　(1) 分工國際化：分工與專業(yè)化擴展到國際范圍，以零部件和工藝專業(yè)化為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向分工成為國際分工的主要形式。

　　(2) 職能專業(yè)化：出現(xiàn)了新型的專業(yè)化形式，即企業(yè)業(yè)務或職能的專業(yè)化，“業(yè)務外包”正在成為新的分工潮流。

　　(3) 靈活專業(yè)化：以機器為核心的“機械專業(yè)化”正在為以人為核心的“靈活專業(yè)化”所取代，出現(xiàn)了新型的“靈捷制造方式”。

　　(4)協(xié)作緊密化：在分工深化的同時，協(xié)作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協(xié)作將成為未來發(fā)展的新潮流。

　　例題：20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業(yè)化的發(fā)展呈現(xiàn)出新的特點有()

　　A工藝專業(yè)化 B國際分工 C業(yè)務外包 D 機械專業(yè)化 E靈捷制造方式

　　答案：BCE

　　例題：按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，第三種是( )

　　A部門專業(yè)化B產(chǎn)品專業(yè)化C零部件專業(yè)化D工藝專業(yè)化

　　答案：C

　　(二)分工協(xié)作與生產(chǎn)效率

　　1.企業(yè)內(nèi)分工可以減少企業(yè)投入和增加產(chǎn)出，從而能提高生產(chǎn)效率

　　第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高;

　　第二，分工能夠減少勞動轉換的時間;

　　第三，分工導致了先進勞動工具和機器的發(fā)明和采用

　　第四，分工便于對生產(chǎn)要素進行重組

　　2.分工在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也提高了社會的經(jīng)濟效率

　　第一，專門生產(chǎn)一種或系列產(chǎn)品和服務，精益求精。

　　第二，價格競爭機制優(yōu)勝劣汰，降低成本，節(jié)約資源。

　　二、管理幅度與管理層次

　　1.管理幅度的基本含義

　　管理幅度是指一個主管能夠真豪杰有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

　　2.管理層次的基本含義

　　對分級管理的組織而言，管理層次是指組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層級。

　　例題：管理層次的多少，應根據(jù)( )來確定

　　A 任務量 B 規(guī)模 C 管理層的決策 D 經(jīng)營目標

　　答案：AB

　　3.管理幅度與管理層次的關系

　　對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設置的管理層次越少，而管理幅度越小，則所需要設置的管理層次越多，兩者成反比例關系。

　　管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：

　　扁平結構形態(tài)---規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少

　　錐形結構形態(tài)---管理幅度小，管理層次較多的呈現(xiàn)高精尖特征金字塔形態(tài)。

　　例題：錐形結構形態(tài)的特征是( )

　　A 管理層次少 B 管理幅度小 C管理幅度較大 D 管理層次較多 E 金字塔形態(tài)

　　答案：BDE

　　三、集權與分權

　　1.集權與分權

　　(1)集權與分權的含義

　　集權是指將組織中的權力集中到較高的管理層次;分權則是指將組織中的權力分散到整個組織之中。

　　(2)集權與分權程度的主要標志

　　一般組織的集權或分權程度，往往根據(jù)各管理層次擁有的決策權的情況來確定：

　　第一、決策的頻度---組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，分權越高;上層決策數(shù)目越多，集權就越高

　　第二，決策的幅度---組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權越高;組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權越高。

　　第三，決策的重要性---組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發(fā)展，分權越低;反之越高。

　　第四，對決策的控制程度---如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權越高;反之越高。

　　例題：下列哪些情形適合分權( )

　　A較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大

　　B組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多

　　C如果上級對下級的決策沒有任何控制

　　D較低管理層制定決策只影響該部門日常管理

　　E較高管理層決策數(shù)目越多

　　答案：ACD

　　(3)影響集權與分權程度的主要因素

　　第一，決策的代價---較重要、耗費較多的應由較高管理層作出，重大決策不宜授權。

　　第二，決策的影響面---影響面比較大的決策權應集中使用。

　　第三，組織的規(guī)模---組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，宜于分權;反之，宜于集權。

　　第四，主管人員的素質(zhì)與數(shù)量----素質(zhì)高，經(jīng)驗足，數(shù)量足，可分權;反之，則應集權。

　　第五，控制技術的完善水平---比較完善的可以分權。

　　第六，環(huán)境影響---環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員管理幅度越受限制，應當集權。

　　例題：適宜集權的是()

　　A企業(yè)規(guī)模小 B主管人員多，經(jīng)驗豐富 C控制技術比較完善D環(huán)境穩(wěn)定

　　答案：A

　　2.授權

　　(1)授權的含義

　　授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷?/P>

　　在授權過程中應該注意區(qū)分一下問題：

　　授權不同于代理職務：代理職務是平級關系，授權是上下級關系。

　　授權不同于助理或秘書職務：助理或秘書的工作不承擔責任，被授權者承擔相應責任。

　　授權不同于分工：分工中的各成員之間沒有隸屬關系，授權具有上下級關系。

　　授權不同于分權：授權是上下級之間短期的權責授予關系，而分權是長期授權。

　　(2)授權的基本原則

　　第一，視能授權

　　第二，明確授權范圍

　　第三，不可越級授權---只對直接下屬授權

　　第四，適度授權

　　第五，適當控制

　　例題：()是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷?/P>

　　A代理B委托C授權D助理秘書

　　答案：C

　　四、直線與參謀

　　1.直線關系和特點：

　　上級指揮下級---命令關系，從最高層，自上而下，直至最基層

　　2.參謀關系和特點：

　　起輔助作用，方便直線主管工作，比較復雜。

　　五、部門化

　　1.企業(yè)部門的基本含義

　　部門是指企業(yè)中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定領域。

　　企業(yè)劃分部門的目的主要有兩個：

　　(1)將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理

　　(2)有利于明確企業(yè)中各項任務的分配與責任的歸屬。

　　2.現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法

　　(1)職能部門化---大多數(shù)企業(yè)采用。

　　優(yōu)點：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，主卦人員集中精力搞生產(chǎn)，有利于目標實現(xiàn)

　　缺點：產(chǎn)生部門主義或本位主義，部門間協(xié)調(diào)困難

　　(2)產(chǎn)品部門化---產(chǎn)品形成足夠大的數(shù)量或不同產(chǎn)品用戶或潛在用戶足夠多

　　優(yōu)點：有利于發(fā)揮專業(yè)設備效益，發(fā)揮人員專業(yè)知識技能，有利于部門協(xié)調(diào)、產(chǎn)品增長和發(fā)展

　　缺點：要求更多的多面手，增加主管部門控制、協(xié)調(diào)難度

　　(3)區(qū)域部門化

　　優(yōu)點：改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)，有的放矢，有利于培養(yǎng)管理人才。

　　缺點：培養(yǎng)更多的獨當一面的人才，不利于主管部門控制，區(qū)域協(xié)調(diào)不是很便利

　　(4)其他方法：

　　服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等

　　例題：產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是( )

　　A發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢B發(fā)揮人員專業(yè)知識技能C改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)D要求更多的多面手

　　答案：B

　　例題：現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法有()

　　A職能部門化B產(chǎn)品部門化C區(qū)域部門化D服務對象部門化E綜合部門化

　　答案：ABCDE

　　六、企業(yè)組織設計的任務、依據(jù)、原則

　　1.企業(yè)組織設計的基本任務

　　企業(yè)組織設計的任務主要由兩部分構成：

　　(1)提供組織結構系統(tǒng)圖

　　(2)編織職務說明書

　　2.企業(yè)組織設計的主要依據(jù)

　　(1)企業(yè)戰(zhàn)略---企業(yè)組織結構的設計必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略，同時為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保證不同戰(zhàn)略

　　要求不同業(yè)務活動;戰(zhàn)略重點的改變會引起企業(yè)組織工作重點改變

　　(2)企業(yè)環(huán)境

　　對業(yè)組織結構的整體特征產(chǎn)生影響;對內(nèi)部各部門關系產(chǎn)生影響;對內(nèi)部職務和部門設計產(chǎn)生影響。

　　(3)企業(yè)技術業(yè)組織結構

　　(4)企業(yè)發(fā)展階段

　　3.企業(yè)組織設計的基本原則

　　(1)統(tǒng)一指揮的原則---一個下級只能服從一個上級領導原則，并確定職務間的權責關系

　　(2)權責對等的原則---“事事有人負責”、“事事有條件負責”

　　(3)分工與協(xié)作原則―-對部門、職務都有有明確規(guī)定，以及分工要適當

　　(4)精簡的原則---追求在部門和職務數(shù)量最低的程度條件下完成工作任務。

　　第二節(jié) 企業(yè)組織結構形式與選擇

　　一、企業(yè)組織結構基本形式

　　根據(jù)不同的企業(yè)不同的特點主要有以下幾種形式

　　1.直線型---又稱單線型，早期形式。從最高層到最低層，上下垂直管理象一條直線。

　　優(yōu)點：結構簡單，責權分明，指揮與命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低， 工作效率較高。

　　缺點：沒有專業(yè)職能機構和人員做領導的助手，要求領導者為通才全能任務。一旦擴大規(guī)模，產(chǎn)品結構復雜化后，會顧此失彼，難以應付。

　　適用范圍：產(chǎn)品單一，供銷渠道穩(wěn)定，工藝簡單，規(guī)模小的企業(yè)。

　　2.職能型---以直線型為基礎發(fā)展起來。按專業(yè)分工設置管理部門。各部門在其業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級發(fā)布命令和指示，下級既聽從上級領導者的指揮，也聽從上級職能部門的指揮。

　　優(yōu)點：按職能分工，適應現(xiàn)代化生產(chǎn)技術復雜管理分工細的需要，也提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級領導者的負擔。

　　缺點：多頭領導，妨礙統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責任制，影響整體工作效率的提高。

　　3。直線職能型---又稱生產(chǎn)區(qū)域管理制，企業(yè)較多采取此形式。以直線型為基礎，在各級行政管理者下設相應職能部門，分別從事管理，起參謀作用，是企業(yè)管理機構的基本組織形式。職能部門擬定計劃、方案和命令，由行政領導者批準下達，職能部門不再直接指揮，只起業(yè)務指導作用。

　　優(yōu)點：集直線型與職能型長處于一身，保證了直線型的統(tǒng)一效果，又發(fā)揮了職能部門的作用。直線指揮人員可以集中精力指揮，搞好經(jīng)營決策。有利于各盡其責。

　　缺點：職能部門橫向聯(lián)系差，易產(chǎn)生工作脫節(jié)和矛盾，影響整體管理效率。

　　適用范圍：規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝穩(wěn)定，市場情況比較容易掌握的企業(yè)

　　例題：生產(chǎn)區(qū)域管理制的計劃、方案由( )下達

　　A生產(chǎn)部經(jīng)理B職能部門領導C行政領導D生產(chǎn)車間主任

　　答案：C4. 矩陣型---又稱“目標規(guī)劃管理制”，既有縱向組織系統(tǒng)，又有橫向組織結構。橫向系統(tǒng)的項目小組成員是從各業(yè)務部門調(diào)來的，受雙重領導，即日常工作受原部門領導，參與小組工作時售項目負責任領導。

　　優(yōu)點：打破傳統(tǒng)，加強了縱向和橫向聯(lián)系，有利于職能部門配合，及時溝通，共同決策，提高效率，有力地激發(fā)了積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)團隊效能，提高技術和管理水平，提高管理組織的機動性和靈活性。

　　缺點：雙重領導難免在領導指揮上產(chǎn)生矛盾，不宜分清責任，易產(chǎn)生“臨時工”的觀念，對工作有一定影響。

　　適用范圍：生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，特別是創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目。

　　5. 事業(yè)部制----又稱聯(lián)邦分權制，國外大企業(yè)采用的多，國內(nèi)也有這種模式。在總公司的統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)部。事業(yè)部是一種分權制的組織形式，實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算，自負盈虧。公司最高管理機構握有人事決策、財務決策、規(guī)定價格幅度、監(jiān)督等大權，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司總裁或總經(jīng)理的指示進行工作，統(tǒng)一領導其主管的事業(yè)部和研發(fā)、技術等輔助部門。

　　優(yōu)點：企業(yè)最高領導者可以擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策，長遠規(guī)劃;有利于事業(yè)部間競爭，增加活力;有利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)，發(fā)揮事業(yè)部主管的能動性，增強經(jīng)營管理能力，提高管理效率。

　　缺點：橫向聯(lián)系差，事業(yè)部間配合差，易產(chǎn)生本位主義，只顧自己，忽視整體，導致短期行為;機構重疊增加成本，降低效率。

　　適合的企業(yè)：規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大、技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

　　例題：目前國內(nèi)企業(yè)采用的比較少的組織形式是( )。

　　A.直線制 B.事業(yè)部制C. 職能制 D.矩陣制

　　答案：B

　　6.網(wǎng)絡結構----核心企業(yè)具有技術和品牌優(yōu)勢，負責生產(chǎn)產(chǎn)品中的關鍵部件，其他相關業(yè)務通過合同形式外包給其他方面相對優(yōu)勢的企業(yè)，形成網(wǎng)絡。核心企業(yè)具有技術和品牌優(yōu)勢。

　　優(yōu)點：節(jié)省固定資產(chǎn)投資，擺脫非核心產(chǎn)品經(jīng)營，對產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務有了更多的選擇性，有較強的靈活性

　　缺點：缺乏對網(wǎng)絡成員的控制力，網(wǎng)絡成員關系不穩(wěn)定，有潛在風險。

　　7.企業(yè)集團結構----企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體。

　　特點：(1)企業(yè)集團有核心企業(yè)―嚴密組織形式和高度集中管理指揮中心;網(wǎng)絡組織只是簡單結合

　　(2)企業(yè)集團聯(lián)合是多層次的;網(wǎng)絡組織是松散的

　　(3)產(chǎn)權關系是聯(lián)合的紐帶。

　　優(yōu)點：規(guī)模大，實力強，有利于競爭，能在較大范圍內(nèi)組織經(jīng)營資源，有利于資源配置的最優(yōu)化，多角度經(jīng)營方式有利于防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)資源共享，也有利于無形資產(chǎn)的構建和發(fā)揮作用。

　　缺點：最高層對下屬企業(yè)的控制力較弱，組織結構重疊，管理功能重疊，對環(huán)境反應不夠靈敏。

　　例題：直線職能型的缺點是()

　　A職能部門橫向聯(lián)系差 B多頭領導 C易產(chǎn)生“臨時工”的觀念 D最高層對下屬企業(yè)的控制力較弱

　　答案：A

　　例題：下列有關企業(yè)集團說法正確的是()

　　A產(chǎn)權關系是聯(lián)合的紐帶 B適用于生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè) C集團成員關系不穩(wěn)定

　　D組織結構重疊 E易產(chǎn)生本位主義

　　答案：AD

　　二、企業(yè)組織結構形式的選擇

　　企業(yè)組織結構形式的選擇所考慮的因素：

　　1.企業(yè)生產(chǎn)技術與工藝---不同那個技術與工藝產(chǎn)生不同的需求，就選擇不同的形式生產(chǎn)技術與工藝對企業(yè)組織的具體影響可以概括為下列四種情況：

　　(1)技術復雜，工藝整體性高的企業(yè)---集權與分權并存

　　(2)技術復雜，工藝整體性不高的企業(yè)---分權

　　(3)技術簡單，工藝整體性高的企業(yè)---集權

　　(4)技術簡單，工藝整體性不高的企業(yè)---無特定要求

　　2.企業(yè)規(guī)模-有小型、中型、大型和特大型之分。

　　(1)大型和特大型企業(yè)要獲得規(guī)模效益，普遍要求建立分權型組織系統(tǒng)。

　　(2)小型企業(yè)組織簡單，通常實行直線式管理，集權程度較高。

　　(3)中型企業(yè)有小企業(yè)集權經(jīng)歷，規(guī)模擴大后普遍有分權要求。

　　例題：技術簡單，工藝整體性高的企業(yè)組織結構是()

　　A 集權 B 分權 C集權與分權并存 D無特定要求

　　答案：A

　　3.企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

　　(1)守業(yè)型企業(yè)普遍有集權與分權相結合的組織結構。分權不失為擴展服務，而是為了維護穩(wěn)定，一定程度的集權也是為專業(yè)經(jīng)營服務

　　(2)擴張型戰(zhàn)略的組織要求以集權為主，同時容納一定程度的分權。擴張性戰(zhàn)略風險大，要求集權組織支持，同時為確保擴張，降低風險，也會容納一定的分權。

　　(3)守業(yè)和擴張相宜戰(zhàn)略是居守業(yè)型和擴張型之間的戰(zhàn)略---擇機而動。一般分權程度較高，但在擴張階段，集權化傾向會占據(jù)上風。

　　4.企業(yè)所處的環(huán)境

　　企業(yè)所處的環(huán)境是多要素構成的復雜體，環(huán)境構成要是就其主體分類應當包括政府、行業(yè)、客戶、供應商、金融機構等。

　　環(huán)境又分市場因素和非市場因素。

　　市場因素按實體分為產(chǎn)品市場何各類要素市場;按不同關系可分為供求、競爭、比價、差價關系及市場開放度等。

　　非市場因素包括政治、法律、文化、社區(qū)、治安、生態(tài)環(huán)境、國際環(huán)境等。

　　對環(huán)境的綜合考察可以認定環(huán)境變遷有簡單穩(wěn)定性向復雜變化性轉變，有此要求組織設計想分權型轉變。

　　5.企業(yè)文化---是與企業(yè)管理模式和經(jīng)營作風直接相關的企業(yè)員工共有的價值觀、信念和行為規(guī)范的組合。

　　第三節(jié) 新型企業(yè)組織模式

　　一、虛擬企業(yè)組織模式

　　1. 虛擬企業(yè)定義

　　在資源有限的條件下，生產(chǎn)商以優(yōu)勢產(chǎn)品為依托，通過信息網(wǎng)絡和快速運輸系統(tǒng)，將供應商、經(jīng)銷商、顧客以及規(guī)模各異擁有專長的小企業(yè)或車間連接起來，共同、及時開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化產(chǎn)品的開放式企業(yè)組織模式。

　　2.特征

　　(1)具有高效信息管理系統(tǒng)-----連接供應商、分銷商、制造商和顧客。

　　(2)與上下游企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟-----自產(chǎn)核心部件和工藝，外包非核心部件和工藝。

　　(3)注重研究開發(fā)能力的建設----與科研機構積極合作。

　　(4)產(chǎn)品趨于數(shù)字化----數(shù)據(jù)壓縮和數(shù)據(jù)糾正優(yōu)勢難以比擬。

　　3.優(yōu)勢

　　(1)對市場需求反應快速---根據(jù)市場需求調(diào)整成員組成，以滿足新產(chǎn)品開發(fā)和顧客需求;不同成員可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高工作效力。

　　(2)具備最優(yōu)化的技術解決方案----一個企業(yè)本身具有一定的競爭優(yōu)勢，是其成為虛擬企業(yè)網(wǎng)絡成員的必要條件。

　　(3)能夠分攤開發(fā)投資費用----開發(fā)投資費用高昂、技術含量高的新產(chǎn)品

　　(4)能有效規(guī)避經(jīng)營風險----共同開發(fā)、共擔費用、共享成果降低開發(fā)風險;組合不同領域的成員降低投資風險克服行業(yè)、地域壁壘;可以將不同的競爭對手聯(lián)合起來實現(xiàn)雙贏。

　　4.經(jīng)營方式

　　(1)虛擬制造

　　(2)虛擬開發(fā)

　　(3)虛擬銷售---下屬公司擁有獨立法人資格的銷售分公司或?qū)N售業(yè)務委托給專業(yè)銷售公司

　　(4)虛擬結算

　　(5)虛擬管理

　　(6)虛擬服務---外包

　　例題：( )是其成為虛擬企業(yè)網(wǎng)絡成員的必要條件。

　　A對市場需求反應快速 B具有一定的競爭優(yōu)勢

　　C 能夠分攤開發(fā)投資費用 D能有效規(guī)避經(jīng)營風險

　　答案：B

　　二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式

　　1.定義

　　不同的企業(yè)為了達到某一目的通過契約形成的聯(lián)合體，是一種暫時性的組織形式。又稱團簇型組織模式。

　　2.特征

　　(1)結盟成員的雙贏性----有助于短期內(nèi)新產(chǎn)品打入市場，盡快收回投資，獲得經(jīng)濟效益。

　　(2)組織結構的松散型----無固定組織結構圖和管理層次，不直接介入成員經(jīng)營

　　(3)比較優(yōu)勢是聯(lián)盟基礎

　　(4)有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高

　　(5)有助于降低投資風險

　　3.組織原則

　　(1)目標導向原則

　　(2)創(chuàng)新型原則

　　(3)更新觀念原則

　　(4)相互約束原則

　　(5)講求信譽原則

　　(6)保護商業(yè)秘密原則

　　4.基本形式

　　(1)合資企業(yè)式聯(lián)盟

　　(2)功能協(xié)議式聯(lián)盟

　　(3)股權參與式聯(lián)盟

　　(4)框架協(xié)議式聯(lián)盟

　　(5)同業(yè)俱樂部

　　三、學習型組織模式

　　1.特征

　　(1)成員有共同愿景

　　(2)有多個創(chuàng)造性團體組成

　　(3)“地方為主”的扁平式結構

　　(4)組織邊界的重新界定

　　(5)成員事業(yè)與生活的平衡

　　(6)領導者的新角色

　　2.學習模式

　　(1)適應性學習模式

　　(2)發(fā)展性學習模式

　　(3)過渡性學習模式

　　(4)創(chuàng)新性學習模式

　　3.五項修煉

　　(1)第一：自我超越

　　(2)第二：改善心智模式

　　(3)第三：建立共同愿景

　　(4)第四：團隊學習

　　(5)第五：系統(tǒng)思考

　　第四節(jié) 企業(yè)組織變革

　　一、 企業(yè)組織生命周期

　　1.企業(yè)組織生命周期的含義

　　所謂企業(yè)組織生命周期是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。

　　2.企業(yè)生命周期各階段的演進與組織特征

　　(1)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段

　　組織是非規(guī)范的，非常靈活，組織層次少，分工不明確，由企業(yè)主本人獨攬大權，產(chǎn)品或服務單一溝通與協(xié)調(diào)簡單、直接，決策效率高，經(jīng)營目標立足于生存，缺乏長遠規(guī)劃。

　　(2)企業(yè)的集體化階段

　　組織逐步規(guī)范，分工明細，機構增加，溝通協(xié)調(diào)也增加，產(chǎn)品集中，開始引入職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)經(jīng)營權與所有權分離。企業(yè)目標是獲取高速成長的市場機會，有創(chuàng)新愿望。

　　(3)企業(yè)的規(guī)范化階段

　　內(nèi)部機制制度化、程序化、科學化開始形成，有較成熟的產(chǎn)品線，能提供多樣化服務，內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定。專業(yè)化管理成為主要管理方式，企業(yè)目標是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領域，呈現(xiàn)多元化趨勢。

　　(4)企業(yè)的精細階段

　　出現(xiàn)老化問題，經(jīng)營者喪失靈活性，官僚作風興起，溝通決策速度慢。內(nèi)部推諉卸責現(xiàn)象增多，缺乏創(chuàng)新，高層控制力減弱。企業(yè)要注意主要目標的實施，以免大幅衰退。通常要更換高層管理者。

　　例題：下列說法正確的有()

　　A企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段缺乏長遠規(guī)劃 B 企業(yè)在集體化階段以擴大市場尋求新的領域為目標

　　C企業(yè)在規(guī)范化階段呈現(xiàn)多元化趨勢 D企業(yè)在精細階段缺乏創(chuàng)新

　　E企業(yè)也在規(guī)范化階段有成熟產(chǎn)品線

　　答案：ACDE

　　二、 企業(yè)組織變革的基本動因

　　1.企業(yè)組織變革的基本原因

　　企業(yè)組織變革的基本原因在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。因為企業(yè)既要實現(xiàn)經(jīng)營目標，又要適應環(huán)境。這些矛盾主要集中反映在三個方面：

　　(1)環(huán)境要求與企業(yè)內(nèi)部要求之間的矛盾

　　(2)組織目標與個人之間的矛盾

　　(3)科學、理性與人性之間的矛盾

　　2.企業(yè)變革的外部驅(qū)動因素

　　引起企業(yè)變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)技術

　　(2)政治、法律

　　(3)經(jīng)濟

　　(4)社會

　　3.企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素

　　引起企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)企業(yè)目標的選擇與修正

　　(2)組織職能的轉變

　　(3)企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化

　　例題：企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素有()

　　A技術 B企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化 C企業(yè)目標的選擇與修正D經(jīng)濟 E組織職能的轉變

　　答案：BCE

　　三、企業(yè)組織變革的先兆

　　1.企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤

　　決策是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是每一個企業(yè)管理者最為重要的工作。決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤對一個企業(yè)是十分危險的。

　　2.企業(yè)溝通渠道不暢

　　溝通是一種程序，溝通不暢必然導致信息不靈、人員混亂、部門協(xié)調(diào)不力，最終消亡。

　　3.企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮

　　4.企業(yè)缺乏創(chuàng)新

　　四、企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型

　　1.技術變革

　　技術變革主要是是指生產(chǎn)流程方面的變革，包括有關知識和技能的更新和應用。涉及生產(chǎn)技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

　　2.產(chǎn)品與服務變革

　　產(chǎn)品與服務變革是關于企業(yè)產(chǎn)品或服務產(chǎn)出的。新產(chǎn)品包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的小改進或者更新模式。

　　3.戰(zhàn)略與結構變革

　　戰(zhàn)略與結構變革所涉及的完全是企業(yè)行政管理問題。這些問題主要關系到企業(yè)的監(jiān)督與管理。

　　4.文化變革

　　文化變革是指針對企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的變革。涉及員工思維變化，完全是精神方面的。

　　例題：技術變革涉及()

　　A 生產(chǎn)技術B 產(chǎn)品的小改進 C產(chǎn)品的更新 D企業(yè)行政管理

　　答案：A

　　五、影響企業(yè)成功變革的因素---五大因素

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境的變化、經(jīng)營重心的轉移，戰(zhàn)略也要相應不斷地發(fā)生變化。

　　2.企業(yè)成長

　　組織成長意味著組織規(guī)模的擴大、經(jīng)營范圍的拓展、生存期限的延長。經(jīng)歷五個階段：創(chuàng)新變革、領導人變革、授權變革、協(xié)調(diào)變革、分權變革。

　　3.社會發(fā)展

　　4.技術創(chuàng)新

　　技術因素是組織演變的基本動因。

　　5.組織文化

　　組織文化是在組織中長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則，是一種具有組織個性的信念和行為方式。

　　六、企業(yè)變革的模式與方法

　　1.庫特.盧因模式

　　從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提三個階段：現(xiàn)狀的解凍?轉變新的狀態(tài)?重新凍結新的現(xiàn)狀。

　　(1)現(xiàn)狀的解凍

　　(2)轉變新的狀態(tài)

　　(3)重新凍結新的現(xiàn)狀

　　庫特.盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量的結果。

　　2.卡斯特變革模式

　　卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：

　　(1)回顧和反省---尋找問題

　　(2)覺察問題---發(fā)現(xiàn)問題

　　(3)分析問題

　　(4)提出解決問題的方案---評估方案

　　(5)實行變革---具體實施

　　(6)檢查變革的成果

　　3.約翰.科特變革模式

　　(1)形成緊迫感---發(fā)現(xiàn)問題，商討對策

　　(2)建立聯(lián)合指導委員會

　　(3)努力構思設想，制定相應的戰(zhàn)略---向員工指明變革方向

　　(4)傳播變革設想---告訴員工怎么做

　　(5)授權各級員工采取行動---企業(yè)要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動

　　(6)創(chuàng)造短期的利益---鼓勵帶來收益的人

　　(7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策---雇傭、提拔、培養(yǎng)實施改革設想的人

　　(8)使新方法在組織文化中形成制度化

　　例題：下列是庫特.盧因的觀點的有()

　　A現(xiàn)狀的解凍 B分析問題 C轉變新的狀態(tài) D建立聯(lián)合指導委員會 E重新凍結新的現(xiàn)狀

　　答案：ACE

　　例題：有效防止政出多門，以免互相推諉責任的是()

　　A統(tǒng)一指揮的原則 B權責對等的原則 C分工與協(xié)作原則 D精簡的原則

　　答案：A