經(jīng)理人培訓要與企業(yè)管理接軌
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隨著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的接軌，中國經(jīng)理人已面臨前所未有的危機和挑戰(zhàn)。培訓作為重要的充電形式，早已被經(jīng)理人認同和關注。但是，經(jīng)過一段時間的觀察，有些公司對一部分受過培訓的經(jīng)理人并不十分滿意;同樣，接受過企業(yè)培訓的高層經(jīng)理也持有不同的看法，認為參加了培訓，學到了先進管理方式和管理理念，但真的應用起來卻無所適從，心里不踏實。企業(yè)花費巨資換來的經(jīng)理人培訓，為何有時不能給企業(yè)管理帶來效益呢? 培訓選擇不理智 時下，社會上涌現(xiàn)出大量的高端企業(yè)管理培訓。這類培訓一般是針對高等企業(yè)的高級管理人群所開設的，其中多以國際性質的案例進行教學，并以聯(lián)系國際貿(mào)易狀況而進行的范圍廣大、綜合概述型的分析學習作為培訓范疇。而目前我國注冊的企業(yè)，總數(shù)不下百萬，在如此眾多的企業(yè)中，高端企業(yè)畢竟只占少數(shù)，更多的還是那些規(guī)模較小的中小型企業(yè)。一些中小型企業(yè)的規(guī)模還不夠大，企業(yè)里的一些設置還不完善。
中小型企業(yè)的管理者應該注意課程與自己的切身適用程度。如果執(zhí)意參加了那些針對高端企業(yè)設置的課程，超出了自己的適應范圍，結果只是造成一種浪費。選擇適合你的課程，是每一個要參加高級管理培訓者都將面對的問題。一般來說，這種培訓分長期和短期兩種，長期課程著重解決系統(tǒng)理論問題，而短期一般都是模塊課程，是一種針對具體情況專項解決問題的強有力手段。 對培訓期望值過高 培訓后遺癥的病根可能就在你的企業(yè)體內(nèi)，而不是在外部。關健就是企業(yè)對經(jīng)理人培訓的期望值過高。我的上司希望我做得更好，我接受培訓時也感覺不錯，其后卻覺得沒有多大的用處?，F(xiàn)在一聽到培訓我心里就有點怕;培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內(nèi)容我被迫聽過多次了，我都厭煩了;我參加過多類培訓，聽到的都是很好的道理，舉的例子也不錯，還有體驗式的參與，可是我卻覺得自己顧此失彼，工作和家庭兩面不討好，還白白搭上時間成本和機會成本;培訓的內(nèi)容挺好，我的老總特別欣賞?？伤鶕?jù)培訓提出了不切實際的目標和要求，我們現(xiàn)在都罵那該死的培訓……這就是所謂的培訓后遺癥。 外來的和尚難念經(jīng) 一些培訓現(xiàn)場效果真不錯，很會調動大家的情緒，增加了趣味性，大家當時在短時間內(nèi)感覺很好，但回去后仔細一想，發(fā)現(xiàn)收效并不大。別人的東西很好，如果僅是簡單的拿來主義，而他面對的市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律、體制、培訓對象等等又都不是一樣的，受訓的經(jīng)理人很難找到一種感覺。因為他覺得很陌生，很多東西表面上看起來很好，但就是實現(xiàn)不了。所以，從外面來的東西，并不一定都很好，如果不結合實際，開展本土教學，盲目地復制，對受訓經(jīng)理人而言是不負責任的。因此，對經(jīng)理人培訓而言，提高培訓的針對性和受訓人的實務能力才是關鍵。 培訓師的素質不高 多數(shù)培訓確實聽起來受用，可那么多正確的結論一到了實際中卻一點用都沒有，不能產(chǎn)生效益。原因之一就是培訓師的質量。國外的高級培訓師很多都在企業(yè)里做過董事長、總經(jīng)理，并工作過多個公司，這使他的培訓游刃有余、有的放矢;而我們一些培訓師以前也才做到部門經(jīng)理，現(xiàn)在卻在做培訓，做幾個小時可以，做一兩天，肯定不是厚積薄發(fā)而是薄積厚發(fā)，發(fā)出“空氣”了。 后續(xù)努力不夠 對于一個經(jīng)理人，培訓的效果跟他的心態(tài)有關，跟他的學習能力、知識結構、工作經(jīng)驗、現(xiàn)實工作，甚至身體素質都相關。
培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人以啟發(fā)的，就像皮筋被拉開了，但是如果沒有后續(xù)的行動、措施，使得他所獲得的新的理念、知識慢慢地落實到行為上的話，時間久了就沒有效果了，結果是盡管培訓很多，卻是無用或讓人厭倦。有些經(jīng)理人接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實施，于是產(chǎn)生負作用。 自身評價有誤 有些經(jīng)理人對自身評估有誤，培訓后產(chǎn)生了“眼高手低”的毛病，但是多數(shù)人還是明白：從理論到實踐還有漫長的路，不是說你培訓之后就怎么樣厲害了。從經(jīng)理人個人來說，每個人都有自己的弱點，但最關鍵的是他要分析自己的弱點是不是非要刻意去改，如果與他所做的工作崗位特別相關、重要，這個弱點對他來說是致命的，他必須得改否則，雖然也應該改，但太刻意去改可能就會得不償失。我們會發(fā)現(xiàn)，一個人在某一方面特別強，正是由于這點，讓他有了生存的法寶。社會分工越來越細，你不見得在每一項都強，但是你要在某一方面讓人佩服。
雖然經(jīng)理人非?？释髽I(yè)給自己制訂一個完全個性化的培訓計劃，但企業(yè)不可能光針對一個人來設定。 經(jīng)理人培訓收效甚微的原因是多方面的。外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)，要使經(jīng)理人培訓給企業(yè)帶來實質效益，首先必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革，培訓與這些方面緊密相關。
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