警惕：節(jié)后離職潮與應(yīng)聘高峰

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    每年有如春運(yùn)的定律一般，擁有地球上最多的哺乳類(lèi)動(dòng)物的地區(qū)，開(kāi)始為了職場(chǎng)與生計(jì)，在各省縣市輾轉(zhuǎn)停留。除了市場(chǎng)銷(xiāo)售的調(diào)研與開(kāi)發(fā)人員之外，在這個(gè)春暖花開(kāi)的期間，最忙碌的就是HR的人員了。春節(jié)前后總是有很多中小企業(yè)的老板朋友不斷的向我提出相同的問(wèn)題：“為什么農(nóng)歷年后離職這么高?”“為什么留不住骨干人才?”

    其實(shí)這兩個(gè)問(wèn)題都反映出一個(gè)事實(shí)：企業(yè)的HR機(jī)制中，缺乏員工愿意留下來(lái)的認(rèn)同感。試想：誰(shuí)會(huì)愿意離開(kāi)一個(gè)已經(jīng)熟悉且投入時(shí)間精力的舞臺(tái)?誰(shuí)會(huì)甘心在同事的贊賞與主管的鼓掌聲中卻倏地“華麗的轉(zhuǎn)身”?很多主管、老板看到員工離職，第一個(gè)反應(yīng)就是這個(gè)員工“背叛”了企業(yè)，“辜負(fù)”了公司的培育，卻很少會(huì)去反省“員工離職的動(dòng)機(jī)”、“HR的內(nèi)外環(huán)境危機(jī)”。

    一、年終癥候群

    曾經(jīng)在無(wú)數(shù)次的基層員工輔導(dǎo)訪(fǎng)談中，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通的現(xiàn)象，很多的員工都會(huì)以這樣的語(yǔ)言來(lái)達(dá)出對(duì)于主管或者公司的期待：“希望今年年終獎(jiǎng)金多一些，回家過(guò)個(gè)好年”、“主管這么對(duì)我也沒(méi)關(guān)系，反正領(lǐng)完年終就閃人”、“好死不如賴(lài)活，賴(lài)活等到尾牙過(guò)”。解讀這些言詞，不難理解其實(shí)員工內(nèi)心的期盼，就是期待在辛苦了一年之后，在年底至少能有好一些的薪酬報(bào)償。但是根據(jù)2012、2013兩年的年終獎(jiǎng)金調(diào)查，除了國(guó)企、壟斷型大型企業(yè)外(如金融、房產(chǎn)、鋼鐵金屬)，民營(yíng)企業(yè)一般員工都是在0.5~1.5月薪(基本薪資非全薪)，主管職務(wù)在1~2.5月薪，高階主管市場(chǎng)平均也大概在3月左右。以上這些數(shù)據(jù)，其實(shí)并不是非常具有‘誘惑’員工留下的效應(yīng)。因?yàn)槿粲刑�槽機(jī)會(huì)，通常新的職位薪資的上浮程度約為原薪酬的30%~50%，換算一下就不難理解員工“薪事誰(shuí)人知”的思考邏輯。

    二、求職大頭癥

    有人離職，就會(huì)有人上門(mén)應(yīng)聘。HR負(fù)責(zé)招聘的人員會(huì)發(fā)現(xiàn)(如果他留在公司夠久)，即便是相同的職位，在每一年的應(yīng)征人員口中，薪資也是逐年上翻的。但是在職場(chǎng)上的應(yīng)征者卻出現(xiàn)“年齡小、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)少”的狀況。當(dāng)然也有部份是屬于“高年資、高學(xué)歷、高薪資”三高的群組。但是不管如何，招聘人員對(duì)于應(yīng)征者的薪資要求總是多少會(huì)出現(xiàn)一些困擾。原因就在于“企業(yè)的薪酬水平與薪資市場(chǎng)水平的落差”。而所謂的“市場(chǎng)薪資水平”往往不是企業(yè)決定的，它是取決于GDP、PPI等等經(jīng)濟(jì)消費(fèi)與企業(yè)生產(chǎn)變動(dòng)指數(shù)。這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，但是也不難理解。有些人愿意接受低一些的薪資，是因?yàn)樵诼殘?chǎng)上沒(méi)得選擇，暫時(shí)圖個(gè)溫飽。有些人在職場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力(如學(xué)歷、年資經(jīng)驗(yàn))，就會(huì)為了追求高一些的生活品質(zhì)(如購(gòu)屋、購(gòu)車(chē)、休閑旅游)，所以選擇了跳槽。如果企業(yè)的薪酬配套無(wú)法滿(mǎn)足求職者的需求，留人就是個(gè)“難”字。因?yàn)檫@兩種求職者，總是避免不了“騎驢找馬”的心態(tài)。

    三、HR策略

    (一)檢視企業(yè)的薪酬資源，用在關(guān)鍵崗位上，善用你的紅蘿卜。

    企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)鍵，幾乎集中于在少數(shù)的關(guān)鍵崗位上�！瓣P(guān)鍵崗位”的定義，在企業(yè)不同發(fā)展的階段也會(huì)也所差異。例如：新興起步的企業(yè)，主要靠銷(xiāo)售與生產(chǎn)單位。銷(xiāo)售職類(lèi)以及生產(chǎn)職類(lèi)的崗位輕重也是有區(qū)分的，正所謂‘重中有重，輕中有輕’。所以HR單位必須解企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將資源放在需要“留人、培育”的對(duì)象身上。

    (二)鐵打?qū)④娏魉�兵，把驢變成馬。

    企業(yè)中的主管職務(wù)通常都是屬于“高年資、高學(xué)歷、高薪資”的三高人群。因?yàn)橥高^(guò)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)的沉淀，必須換來(lái)在組織中一定程度的貢獻(xiàn)度。所以相較于基層員工(作業(yè)員、事務(wù)員)的重要性自然要高出很多。但是相同的也是“高離職風(fēng)險(xiǎn)、高管理障礙、高工作壓力”的三高對(duì)象。根據(jù)筆者多年實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，因主管的管理風(fēng)格、脾氣與個(gè)性而離職者，占離職原因前三名。不難看出是有較多的主管們讓兵變成“流水”。也有因?yàn)椴糠葜鞴艿碾x職跳槽，造成企業(yè)在營(yíng)運(yùn)方面的困擾，尤其是銷(xiāo)售與生產(chǎn)的主管。在這方面的HR重點(diǎn)，就在于如何造就一個(gè)代理性強(qiáng)的人才梯隊(duì)、充分溝通的平臺(tái)以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的合理文化。當(dāng)然～也不要忽視了可能變成將軍的兵。

    (三)員工職涯發(fā)展與績(jī)效薪酬

    如果HR有能力去規(guī)劃并落實(shí)執(zhí)行，讓員工可以直接面向自己的未來(lái)，清楚自己階段性挑戰(zhàn)目標(biāo)，相信員工會(huì)很樂(lè)意與公司一起成長(zhǎng)。例如某臺(tái)資集團(tuán)(快速消費(fèi)品牌)在用人方面，就是以“低工資、高獎(jiǎng)金”、“低學(xué)歷、高職位”的戰(zhàn)略，換取關(guān)鍵崗位的穩(wěn)定性。經(jīng)理級(jí)別以上主管，平均在職年資8年，72%以上的主任階層晉升到經(jīng)理級(jí)別，平均約3年左右，晉升到處級(jí)主管，平均約6.5年。但是年終獎(jiǎng)金始終平均2個(gè)月平均月薪資。但在此期間集團(tuán)也投入大量在職培訓(xùn)資源，因而得以在集團(tuán)二次轉(zhuǎn)型的階段，充分穩(wěn)定了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)能量。

    企業(yè)要減少招聘，就先想好如何留下人才。這不是雞生蛋、蛋生雞的邏輯，而是源自于企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源。招聘找人固然重要，但是如何運(yùn)用評(píng)測(cè)系統(tǒng)、工具，篩選出愿意接受崗位挑戰(zhàn)、認(rèn)同企業(yè)管理與文化，這是HR首先要去思考的問(wèn)題。打從這個(gè)員工入職之日開(kāi)始，HR如何運(yùn)轉(zhuǎn)員工的職涯發(fā)展與績(jī)效考核機(jī)制，并且配套相應(yīng)的薪酬條件，讓員工自己愿意在企業(yè)組織發(fā)展中不斷的一起同步跳躍，越跳越高興、越來(lái)越興奮且充滿(mǎn)期待。

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