人才先于戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略先于人才

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　　做人力資源管理的常常信奉人才先于戰(zhàn)略。從人力資源管理的角度強調(diào)一下人才的重要性，這既切中要害，也發(fā)人深省。一個企業(yè)，需要多元的視角，每個視角都可以有些偏頗，可以有些過激。在無數(shù)偏頗和過激的博弈中或可為企業(yè)找到一條出路。但每當(dāng)我走出一個咨詢顧問的立場，走出一個人力資源經(jīng)理的立場，面對擺在我面前的諸多經(jīng)營問題，無論是外部競爭還是內(nèi)部政治，無論是變革管理還是站穩(wěn)腳跟，一切都讓我意識到：戰(zhàn)略當(dāng)先于人才。這想必也是從一個偏頗倒向了另一個偏頗。無妨，徘徊后或能走得更輕盈。

　　領(lǐng)導(dǎo)者自己須是人才，這是無需討論的。畢竟，這人世間的事情，總是先有人后有事的，戰(zhàn)略也是人想出來、做出來的事情。問題在于領(lǐng)導(dǎo)者要推動變革，壯大事業(yè)，尋找新的商業(yè)機會，無論對于新創(chuàng)企業(yè)，還是百年老店，他應(yīng)該先要明確戰(zhàn)略還是先要引進人才。

　　我咨詢過的一家江蘇民企集團公司，經(jīng)歷十?dāng)?shù)載高速發(fā)展，終于將總部搬進了陸家嘴，準備四面出擊，再造輝煌。幾年來該企業(yè)氣度不凡地引進國際國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)位，遺憾的是引進后兩年內(nèi)無一例外地出走。其董事長困惑不已，責(zé)成其人力資源經(jīng)理找管理顧問聽些建議。我知道這家企業(yè)在一輪高速發(fā)展后已經(jīng)連續(xù)三年停滯不前，其從傳統(tǒng)包裝印刷業(yè)跨越到IT行業(yè)的戰(zhàn)略進程屢屢受阻。請來的那些都是IT業(yè)界翻云覆雨過的人才，決心不可謂不大，代價亦可謂不菲。但如今業(yè)務(wù)沒上去人卻流水般走了，這究竟是戰(zhàn)略出了問題還是人才出了問題？走一個，或是文化沖突；走兩個，或是脾性不投；三五個都走了，我的看法是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先檢點一下自己的戰(zhàn)略，再談人才問題。

　　戰(zhàn)略先于人才，亦有大把成功案例。論人才，本土企業(yè)，尤其是民營企業(yè)大多不能和跨國公司抗衡，薪酬支付能力有限，象上面那家企業(yè)這樣有魄力的畢竟不多。但在中國我們卻常?？梢钥吹叫∶准硬綐尨虻寡b甲部隊的商業(yè)案例。這其中領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略無疑起了決定性的作用。中國制造，多是手工作坊做起；民族品牌，屢見農(nóng)民起義的成果。格蘭仕的 "燒鵝味道，豆腐價格"，非?？蓸返?"農(nóng)村包圍城市"，腦白金念經(jīng)式的"收禮只收腦白金"，無不體現(xiàn)了明確的戰(zhàn)略結(jié)合民兵部隊所產(chǎn)生的殺傷性戰(zhàn)斗力。而同樣的民兵，換個領(lǐng)導(dǎo)者，可能就成了散兵游勇。一個明確的戰(zhàn)略常常是凝聚和檢驗團隊的不二工具。

　　領(lǐng)導(dǎo)者能制定明確而有效的戰(zhàn)略，這是領(lǐng)導(dǎo)者的才氣所至，雖然亦要有運氣的支持。倘若領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略上茫然一片，縱然懵懵懂懂間找來若干貨真價實的人才，卻并不清楚最終要做成怎樣的企業(yè)，這實在比制定了一個錯誤的戰(zhàn)略更糟糕。理想越明確，越能及時察覺現(xiàn)實所不能及的問題所在。因此一個錯誤的戰(zhàn)略加一群人才至少可以讓企業(yè)以最高的效率推進錯誤的顯現(xiàn)，并及時悔改。反之如本沒有戰(zhàn)略，一群人才折騰半天，除了盈虧，幾乎沒有什么可以去評價結(jié)果的了。然后盈了的可以說戰(zhàn)略得當(dāng)、執(zhí)行有效；虧了的可以說戰(zhàn)略投入，意在長遠；盈虧互換，則說法也易位。人才不難把戰(zhàn)略翻譯成將結(jié)果合理化的理由，而企業(yè)發(fā)展的步伐必將在這種咬文嚼字的托辭之間蹣跚停頓。

　　有人會說，如果引進能夠制定高明戰(zhàn)略的人才，不就萬事大吉了嗎？而實際情況是，除了在企業(yè)很小的時候戰(zhàn)略可以由所有者兼領(lǐng)導(dǎo)者一人制定，否則戰(zhàn)略的制定常常是個多方參與，一方綜合決斷的過程。企業(yè)需要的是一個制定戰(zhàn)略的機制，一個核心決斷的人物，一個核心人物更替的過程，然后才能確定需要找什么樣的人來討論，什么樣的人來執(zhí)行，什么樣的人最終來接班。近日，聯(lián)想易帥，原戴爾公司副總裁兼亞太地區(qū)總裁威廉?阿米利奧出任聯(lián)想新總裁。聯(lián)想董事局主席楊元慶將其戰(zhàn)略職責(zé)表述得十分明確：負責(zé)聯(lián)想的下一階段國際化發(fā)展，即改進產(chǎn)品設(shè)計、促進市場營銷和提高產(chǎn)品供應(yīng)鏈的效率。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者顯然知道自己要做什么，也知道為了做這件事情需要請什么樣的人才。同樣聯(lián)想這一代的領(lǐng)導(dǎo)者也是在上一代領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略下逐步展露頭角，逐步推陳出新，逐步登上帥位的。

　　強調(diào)人才固然不錯，但強調(diào)人才先于戰(zhàn)略，卻偏頗了商業(yè)競爭的本質(zhì)，也推卸了一個真正領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不是一個人力資源經(jīng)理，他需要構(gòu)建團隊，但更需要賦予或至少引導(dǎo)團隊形成戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略與人才的關(guān)系應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，再引進合適的人才，由合適的人才逐步豐富戰(zhàn)略的內(nèi)涵，推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。而在這個過程中，合適的人才通過與原有核心領(lǐng)導(dǎo)者的磨合逐漸進入真正的核心戰(zhàn)略管理層面，并在未來發(fā)起新一輪的戰(zhàn)略與人才的相互推進過程。

　　先與后的討論常常會陷入雞和蛋的僵局。其實先后并不很重要，人才至上與戰(zhàn)略先行并不存在什么矛盾。每種論調(diào)都是一方立場，一種眼光，一份體會。我最近常想，管理實在是不能討論的，討論了就做不了偏執(zhí)狂，而唯有偏執(zhí)狂才能成功。

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