企業(yè)HR管理怎樣轉變傳統(tǒng)形態(tài)模式

　　戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢，有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。企業(yè)人力資源管理如何從傳統(tǒng)形態(tài)轉變到SHRM模式，已經(jīng)成為許多企業(yè)組織所關注的問題。根據(jù)國外企業(yè)組織中的成功實踐，實現(xiàn)這一轉變的活動方式主要集中于以下三個方面。

　　一、戰(zhàn)略活動過程中的人力資源角色介入

　　傳統(tǒng)人力資源角色模式把人力資源管理（HRM）僅僅看成是一些機械式的行政事務工作，從而導致組織中HRM行為活動模式與組織的戰(zhàn)略目標理念的相互背離。通過SHRM工作的推進，組織可有效地實現(xiàn)構建新的組織結構模式和文化氛圍的戰(zhàn)略意圖。許多組織中，人力資源管理的傳統(tǒng)角色往往引發(fā)了一個惡性循環(huán)，從而導致向SHRM轉變的困難。圖1表明，如果組織中人力資源部門元法有效地實施組織戰(zhàn)略中的人力資源部分，會導致人力資源經(jīng)理在其他的經(jīng)理面前失去地位，使人力資源部門更加遠離戰(zhàn)略計劃的制訂過程，從而更增加了實施戰(zhàn)略的困難。因此，只有使人力資源部門經(jīng)理直接參與組織戰(zhàn)略計劃的制訂與實施，并由領導層發(fā)揮作用使人力資源管理活動與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效地提高組織的戰(zhàn)略實施能力。

　　SHRM要求：（1）制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略；（2）參與組織經(jīng)營的整體戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略活動過程的展開需要人力資源的大力投入，加強和促進有助于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織文化氛圍和價值觀形成，使全體員工明確組織方向和戰(zhàn)略目標。人力資源部門介入戰(zhàn)略活動并不只是簡單地由人力資源經(jīng)理把相關的人事資料提供給戰(zhàn)略決策部門，為了得到最好的參與效果，人力資源經(jīng)理必須做好兩方面的過程控制：一是對高層決策過程中信息選擇的影響控制，二是對高層決策本身的影響控制。

　　制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略的經(jīng)典范例是AT&T所屬的全球商業(yè)通信系統(tǒng)公司（GBCS）于10年前展開了從傳統(tǒng)的人力資源管理轉變到戰(zhàn)略人力資源管理的工作。當時，急劇下降的銷售額和低落的員工士氣迫切要求對公司的戰(zhàn)略方針做重新定位；作為組織戰(zhàn)略全面調整的一個部分，新總裁Jerre Stead就任后制定了一套新的戰(zhàn)略原則。這些原則是：讓員工擁有關鍵的優(yōu)先權，贏取用戶的信任，使用全面質量管理方法，用戶導向、能創(chuàng)造價值的技術創(chuàng)新，有效益的快速實現(xiàn)全球化，做最有價值的產(chǎn)品提供者。這些基于人力資源、聚焦于日常工作規(guī)則的戰(zhàn)略原則為經(jīng)營提供了全面的指導。一旦這些主要的戰(zhàn)略原則確立了，人力資源工作隨之也提升到了戰(zhàn)略層面的高度。

　　提升人力資源工作的地位，使之能夠更好參與高層決策的另一條途徑是設置高層HRM職位。例如，澳大利亞全球保險公司（AGI）改變了高級人力資源經(jīng)理的分級，使其與高層經(jīng)理的地位相同，從而實現(xiàn)人力資源工作與高層管理決策的整合。這一措施很自然地使人力資源部門向領導成為AGI公司的高級執(zhí)行委員。這樣，人力資源領導在工作中就能更好地保證人力資源工作與公司戰(zhàn)略決策相結合。

　　芬蘭的Tappella電力公司的做法則是，聘請具有更高管理水平的獨立人事經(jīng)理，并將其提升到公司的最高管理團隊中。以前，人力資源工作很少能介人公司戰(zhàn)略決策，往往只能就個別的事件在專業(yè)的知識范圍里討論。在一個命名為“由構想到行動”的戰(zhàn)略管理計劃在全公司內推行后，新聘請的人事經(jīng)理作為推動這項工作的核心人物，成為Tappella電力公司中的重要人物。

　　人力資源部門的努力使人事工作在戰(zhàn)略決策中占據(jù)了一席之位，確保了人事工作得到與其它部門同等的地位。可惜的是，人事工作的角色轉變并不像想象中那么容易，人力資源工作仍然未能完全擺脫官僚主義的束縛，對重大戰(zhàn)略決策影響力偏弱。為此，公司又聘請了一位具有較高進取理念的人事工作經(jīng)理，為了提高HRM工作在公司里的地位，公司將其頭銜定為人力資源副總裁。新任人力資源副總裁由于其職務地位的有效改善，在高層經(jīng)理會議上能針對戰(zhàn)略管理的需要，就有關人才引人與配置、人員培訓、績效考評、薪酬分配等HRM問題提出一些設想與建議。經(jīng)過不斷的努力，人力資源部門的職能得到了一定程度的加強，人力資源部門參與高層戰(zhàn)略管理的水平有了真正的提高。

　　二、提升人力資源工作的價值

　　Janice Tomlinson認為，有效提升人力資源工作的價值是實現(xiàn)SHRM轉型的關鍵，為此，人力資源部門必須做好以下工作：①盡量了解企業(yè)的價值鏈運作活動模式。②清楚組織的需要和方向，并作出快速反應。③打破傳統(tǒng)人事工作的束縛，實現(xiàn)HRM創(chuàng)新。④和各部門經(jīng)理建立相互支持的良好合作伙伴關系。⑤體現(xiàn)展示企業(yè)獲得成功過程中的人力資源重要性。

　　在Tappella電力公司，人力資源副總裁不斷提出了HR部門工作人員知識面開拓的要求與建議。為了更好地服務用戶，特地制作了一本“部門經(jīng)理的人力資源指導書”，幫助各職能部門經(jīng)理深入了解公司的整體管理原則，特別是那些與人力資源有關的內容。

　　為了使HRM的反應更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亞全球保險公司所采取的方式是組織HR人士與職能部門經(jīng)理溝通會面。溝通會面的首要內容是請職能部門經(jīng)理說明：①最近他們做出了哪些重要的決定，需要哪些最新的人力資源信息。②在他們需要這些信息時，是否能夠及時獲取。有效的溝通會面促進了人力資源部門和高層管理部門一起為改善公司人力資源工作而努力。而HR信息提供的準確性與及時性被用來評估人力資源工作的效果。

　　從員工及時獲取人力資源信息這一需求出發(fā)，北方電力公司（Northern Telecom）的HRM從傳統(tǒng)的角色開始轉變到與員工更富合作性的戰(zhàn)略性角色。北方電力公司HRM部門的主要任務之一是維護員工的信息，例如工資和家庭地址。人力資源部門提出了一個“自我服務”的新概念，讓員工自己負責資料的輸入和復審。人力資源部門實行這套輸入復審信息系統(tǒng)的基本理念是，通過容易接受和理解的方法向員工提出正確的數(shù)據(jù)類型，并允許修改系統(tǒng)中基本的數(shù)據(jù)。這一信息系統(tǒng)開發(fā)的關鍵原則是“從外到內”。也就是首先必須了解員工的需要；然后按照這些需要進行開發(fā)。當員工需要這些信息的時候，他們很快就能得到，而不是等到系統(tǒng)方便的時候再提供。“HR信息輸入及復審系統(tǒng)”的開發(fā)使人力資源從傳統(tǒng)的辦公室行政角色轉變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)者，也使員工更多體會到人力資源工作在提供有價值的服務、滿足他們的工作需要方面所具有的意義。

　　北方電力開發(fā)的HR信息系統(tǒng)也是一個人力資源服務用戶導向（企業(yè)嘗試提升人力資源合作伙伴地位的常用方式）的極好例子。用戶導向過程使人力資源工作聚焦在公司員工的需要方面。人力資源用戶導向化的活動過程見表1.這一過程的關鍵因素是要使用戶積極參與人力資源系統(tǒng)的設計，按照用戶的需求進行工作分析。人力資源部門辨別每個用戶小組的特殊需求，再設計相應的HRM計劃來滿足用戶需求。

　　Arnaldo Camuffo和Giocanni Costra對意大利國內各類公司中的HR用戶導向活動作了綜述。例如，在Italtel通信公司，分別開發(fā)了招聘、錄用、提升與薪酬等用戶系統(tǒng)，有效滿足了經(jīng)理與各類專業(yè)人員的需求。在講求專業(yè)化的當今時代，提升人力資源競爭優(yōu)勢的要求促使了企業(yè)設計各種用戶導向的人力資源活動，以滿足一般職員、中層經(jīng)理和專業(yè)技術人員等不同人員的特殊需求。

　　長期以來，人力資源部門一直遭到貶低的一點就是它未能為組織績效提供直接的價值結果。因此，在戰(zhàn)略人力資源結構中十分重要的一個方面是論證人力資源對企業(yè)成功的重要性。為了有效體現(xiàn)展示人力資源在公司獲得成功全過程中的重要作用首先要求掌握人力資源績效的評估方法。David Ulrich提出了三個方面的人力資源績效評估基本途徑。①利益相關人物的評估，是指對在公司人力資源結構中有相關利益者的評估。例如，對經(jīng)理、用戶、雇員或者供應商的調查。了解人力資源工作是否在合適的時間，以合適的方法，為他們提供了合適的人力資源產(chǎn)品。②效用評估，指的是對人力資源工作所產(chǎn)生的直接資金成本和利潤的評估。③人力資源事務的作用能力評估，要求人力資源部門從戰(zhàn)略角度評估它們對組織中每一個特定單位的HR服務開發(fā)績效與效能。因此，人力資源工作需要辨別特定單位的戰(zhàn)略目標并實現(xiàn)這些目標。例如，一個組織單位可能依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來實現(xiàn)市場增長；R&D人員對于實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，達到市場擴張的戰(zhàn)略目標起著關鍵作用。因此HRM在招選、配置、激勵那些新產(chǎn)品研發(fā)人員的實踐中做得好不好將是評價人力資源工作績效的重要指標。

　　通過與高層經(jīng)理的溝通與商討，澳大利亞全球保險（AGI）提供了一個有助于HRM部門和公司其它部門建立全面關系的7類52項HRM績效標準指標。7類指標分別為組織績效、人員待遇、缺勤與離職、調動、晉升和人員配備、培訓和開發(fā)、職業(yè)健康和安全等。根據(jù)這些指標對戰(zhàn)略制定的潛在影響、指標的穩(wěn)定性及其對高層決策的影響力，公司的經(jīng)理們對這些指標按其重要性進行了順序排列。這些人力資源具體績效指標可見表2.

　　通過表2這些指標的使用，將會促進人力資源部門有效地做好本職工作；同時，相關管理數(shù)據(jù)亦可表明人力資源對公司成功所具有的重要作用。另外，這些指標還使得AGI公司能夠把它的人力資源實踐和那些非常成功的公司相比較，實施HR標桿管理。因此，AGI高層經(jīng)理非常積極地投入了各項HRM績效指標選擇確定工作，樂意與HRM部門建立伙伴關系；而人力資源部門也體現(xiàn)了它在AGI中建立重要評價標準及最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功方面的貢獻。

　　為了順利實現(xiàn)從HRM轉向SHRM，GBCS公司提出了一個能有效體現(xiàn)人力資源工作戰(zhàn)略價值的HRM轉型程序（見表3）。

　　三、HR部門的結構重組

　　在傳統(tǒng)HRM轉變到SHRM的過程中，重組HRM部門的內部職能構成是十分普遍的，也是十分重要的。在這個方面，Tarn Pella電力公司的做法是設立一個具有很大權限的、獨立高效的人力資源部門。Northern Telecom公司的做法是把全部HR人員合成一體，集中到一個由高級人力資源經(jīng)理負責管理的高層單位。意大利Benetton公司的做法是企業(yè)所有的人力資源招聘和發(fā)展活動都在公司高層統(tǒng)一集中處理。

　　Northern Telecom公司HRM部門重組后的具體職能主要集中在三個方面：①公司的HRM，發(fā)展戰(zhàn)略性的HR產(chǎn)品和服務系統(tǒng)；對公司層面的HRM需要和其他部門HRM活動提供支持。②部門的HRM，為各實業(yè)部門的管理者提供SHRM遠景規(guī)劃。③HR服務，在組織發(fā)展過程中，為管理者和職員在工作關系上提供服務。三個方面相互支持，重點是為各事務部門提供有效的HR服務。作為一家全球性公司為了處理好新建的HRM部門同其他單位的良好溝通和合作關系，Northem Telecom公司形成一個由優(yōu)秀的HR人員組成的服務網(wǎng)絡，公司的HR“區(qū)域顧問”幫助公司雇員適應不同的工作崗位。內部網(wǎng)絡也被設計為能夠在各種各樣的崗位里進行人員培訓和良好的內部交流。

　　GBCS公司依據(jù)HR職能分解，對其所屬的HRM部門進行了重構。HR部門的綜合服務科主要工作為：薪酬管理、組織設計、績效管理、人員招聘及培訓支持系統(tǒng)管理、勞工管理、人員配置和人力資源信息系統(tǒng)管理。勞動計劃科主要工作為：提供各類交流界面協(xié)調各部門之間的關系，重點是促進協(xié)作型的工作關系。人力資源經(jīng)營策略和計劃科的主要工作是確保公司的HR活動支持公司總的經(jīng)營策略，通過人員的合理使用，公平地提供各種機會等激發(fā)員工的積極性。教育和培訓科的主要工作是負責人員培訓。員工溝通科的主要工作是確保GBCS的每個成員都能參與組織的重要決策。

　　顯而易見，企業(yè)HRM部門的職能構成受企業(yè)活動效率、大小和經(jīng)營策略的影響。在一些組織中，更為集中的HRM部門可以確保企業(yè)HR服務的質量，并可獲得相應的規(guī)模經(jīng)濟效益。在其它情況中，HRM部門的適當分權可能是必要的。不管HRM部門如何實現(xiàn)組織重構，傳統(tǒng)HRM功能改變成SHRM功能過程中的關鍵成功要素是，新的SHRM型職能結構能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營策略的需要、提供有效的HR服務，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標。另外，實現(xiàn)SHRM轉變還要求在HRM部門內擁有能夠從事戰(zhàn)略性人力資源管理的工作者，對HRM部門的工作者也提出了更高的能力要求。因此，在HRM部門重構過程中，還必須下決心提高HR人員的工作素質與能力，充分發(fā)揮SHRM的功能作用。