如何培養(yǎng)與釋放員工創(chuàng)造力

　　雖然現(xiàn)代的企業(yè)都會提出一些美好的文化遠景、宗旨等，但一般來說，他們的宗旨并不是讓個人最大限度地發(fā)揮出才能，而是力求通過嚴格的流程、制度和結構，實現(xiàn)效率最大化。組織文化，高于把員工當作“企業(yè)增值者”來培養(yǎng)的理念。

　　在職業(yè)體育領域，這種沖突表現(xiàn)得最為明顯。員工――即運動員――的工作能力，對整支隊伍的成敗有直接影響。頂級聯(lián)盟已經(jīng)有最優(yōu)秀的人才可用，所以對管理者來說，挑戰(zhàn)在于提供條件，讓最優(yōu)秀運動員發(fā)揮出才能。但是，就連在這個問題上，大企業(yè)也弄成了一團亂麻。

　　以頂級冰球組織――國家冰球聯(lián)盟(NHL)為例。該聯(lián)盟多年來一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業(yè)觸角。今年1月，身為最佳冰球運動員之一的西德尼?克羅斯比(Sidney Crosby)連續(xù)參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來，他就再也沒打球了。其他一些運動員也曾或長或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場辯論：是應當反思這項運動的規(guī)則，還是應當維持現(xiàn)狀，以免損害其“注重肉體”的傳統(tǒng)?

　　NHL贊成后一種觀點。該聯(lián)盟的管理者稱，對其文化進行修補，這項運動將受到無可挽回的削弱?？磥?，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　對一家公司來說，把規(guī)則置于人之上是大錯特錯。看看諾基亞(Nokia)。對于不聽內(nèi)部正確的聲音如何會錯過大好機會，這家芬蘭電信集團提供了一個很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網(wǎng)的觸摸屏手機的原型，可是在過去十年里，諾基亞在智能手機領域卻不敵蘋果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機業(yè)務的瑪麗?麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時報》所表示的：“在沿途的某個地方，過程就成了產(chǎn)品?！?/P>

　　這就是問題所在。太多企業(yè)飲用了人才管理“酷愛”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優(yōu)秀人才的管理重在人際互動，而不是照章辦事。規(guī)則在短期內(nèi)可能行之有效，卻意味著企業(yè)往往無法讓有創(chuàng)造力的員工充分發(fā)揮才能。對待這類員工，必須避免那種會導致終端安心(terminal complacency)的群體思維。

　　那么，在效率與留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀員工之間，組織如何能做到平衡呢?在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，F(xiàn)acebook首席運營官謝樂爾?桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領其他人共同解決問題，而且“不會造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說，是最可培養(yǎng)的人。她也許說得沒錯，但我不禁想到，會造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來觸動，促使公司改變思維方式。

　　企業(yè)決不能一成不變、平平靜靜，否則企業(yè)必將毫無生氣。在員工之間的聯(lián)動和協(xié)調(diào)上，一些小小的波動有時是必要和恰當?shù)摹T工的性格，團隊的搭配，以及整個公司的氛圍都將影響每一名員工的工作效率和熱情。因而，制定規(guī)則的同時要考慮如何是規(guī)則更合理而又不刻意。

　　溫馨提示：在處理員工的過錯上，不應太過拘泥和刻板，也許合理的調(diào)節(jié)和引導能夠更好地改造和規(guī)范員工。