高級人力資源管理師重要考點:薪酬與績效常見問題(1)

　　一、 支付薪酬時，如何平衡個人績效和團(tuán)隊績效?

　　個人績效還是團(tuán)隊績效是目前薪酬制度中討論的熱點。傳統(tǒng)的績效考核方式是以個體考核為主，主要重視員工的工作品質(zhì)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊合作、溝通協(xié)調(diào)、責(zé)任感以及主動參與等方面。20世紀(jì)中葉以來，團(tuán)隊工作方式在美國等一些發(fā)達(dá)國家逐漸興起，在變革組織工作內(nèi)容和提高組織績效方面的巨大作用日益被人們認(rèn)可，團(tuán)隊績效和團(tuán)隊薪酬也由此興盛起來。團(tuán)隊績效一般重視生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、時間、成本等指標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)設(shè)定明確、個人績效很容易測量、任務(wù)完成又與其他人很少相關(guān)、監(jiān)督者的公平性也能保證的情況下，個人績效更為合適;相反，個人績效很難測量、工作產(chǎn)出是團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果、員工有著較高的組織承諾時更適合團(tuán)隊績效。

　　但人們在實踐中發(fā)現(xiàn)，實施團(tuán)隊績效并不是那么簡單。首先，管理者已經(jīng)習(xí)慣了個人績效的管理模式，這種模式比較簡單、明確也易于操作，無論從觀念上還是從實踐中改變這種思維定勢并不容易;另外，如何建立完善的團(tuán)隊績效管理模式也需要一段時間的探索和調(diào)整，甚至還需要其他方面的變革作為配合，因此組織惰性也阻礙了團(tuán)隊績效的實施。針對這一問題，高層管理者要認(rèn)識到團(tuán)隊績效的重要性，消除員工對變革的恐懼，并制定相應(yīng)的制度加大團(tuán)隊績效的獎勵力度。

　　其次，單純的團(tuán)隊績效也引發(fā)了一些問題，例如社會惰性和“搭便車”現(xiàn)象，團(tuán)隊中有些成員付出很少，但卻能拿到和其他人同樣的報酬，造成團(tuán)隊成員都向偷懶惰者看齊，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊的整體績效。因此，我們在評價團(tuán)隊績效的同時也要評價團(tuán)隊成員的個體績效，在支付薪酬時同時考慮團(tuán)隊績效與個人績效。目前比較好的解決方法是，假設(shè)按照團(tuán)隊績效確定某團(tuán)隊的薪酬總額為10萬元，團(tuán)隊中的五個成員在績效考核周期內(nèi)的考核結(jié)果分別為80，60，90，80，90.用總額除以考核結(jié)果之和計算出團(tuán)隊的單位工資為250元，則進(jìn)行團(tuán)隊內(nèi)部工作分配的時候，考核為90分的人所獲得的工資為22500元，而考核為60分的人只能得到15000元。這樣就在薪酬支付中把團(tuán)隊績效和個人績效結(jié)合起來了。

　　二、 支付薪酬時，如何平衡短期績效和長期績效?

　　沒有哪一家企業(yè)將短期激勵和長期激勵完全分割開來，因此，實際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵方式。在組織中，有一些人一定會對組織的長期績效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點有助于我們理解在薪酬支付過程中，如何在短期績效和長期績效中進(jìn)行平衡。

　　無論你更關(guān)注短期績效還是關(guān)注長期績效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對組織實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度。越來越多的股東和董事會更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長期績效指標(biāo)，例如客戶增長率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過個人、團(tuán)隊或職能部門更多地影響著組織的短期績效，尤其是年度績效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績;生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎勵，及時地肯定他們工作上的業(yè)績。

　　但是，中層管理者和一些核心員工對組織績效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對組織的長期績效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對他們實施長期激勵。股票期權(quán)、股票增值計劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為核心員工提供這些獎勵鼓勵他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對企業(yè)短期、長期績效的影響程度來決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過程中的長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問題。

　　三、 在時間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個部分?

　　在時間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個部分?著名的薪酬問題老師Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認(rèn)為，在時間和資源都有限的情況下，增加浮動薪酬(例如績效薪酬)的比例，更能激勵員工。

　　浮動薪酬相對基本工資和福利來講具有風(fēng)險性，它取決于員工的具體工作行為和績效結(jié)果。員工獲得浮動薪酬要付出相當(dāng)?shù)呐Σ⒔?jīng)歷一定的風(fēng)險，所以浮動薪酬相當(dāng)于是對員工工作的肯定和激勵。而且基本工資和福利相對固定，如果它們在全面薪酬中的比例過高，則會增加薪資成本，也不利于激勵員工。所以當(dāng)組織的資源非常有限，不能依靠基本工資和福利來提高企業(yè)薪酬的外部競爭性，那么提高浮動薪酬的就是一種非常明智的選擇。

　　另一種更經(jīng)濟(jì)的方式是從精神層面上獎勵員工。有一家高科技公司為了表彰年度最佳研發(fā)人員，特意在全公司范圍內(nèi)舉行了盛大的頒獎儀式，為他們定制了象征榮譽(yù)的獎杯，雖然成本不高，但這些研發(fā)人員感受到了公司對他們的重視和肯定。這種非貨幣化的獎勵形式是對員工工作中所付出的時間、精力、知識、技能、努力以及所取得的成果等多方面成績的認(rèn)可和賞識，既有利于企業(yè)人力成本的降低，又激勵了員工的積極性。

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