2013年人力資源管理師考試案例分析分析一（2）

　　第三個階段：行動計劃。行動計劃的內(nèi)容包括：

　　(1)各單位、部門的人數(shù)。

　　(2)加班時間。

　　(3)預(yù)計人員流動。

　　(4)激勵計劃。

　　(5)培訓(xùn)計劃：將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù);將參加部門培訓(xùn)的人數(shù);將參加公司外部培訓(xùn)項目的人數(shù)。

　　每個職能經(jīng)理都要保留一份本部門的行動計劃，總經(jīng)理則掌握和部門的行動計劃。職能經(jīng)理對行動計劃的執(zhí)行負有責任，績效評估就以行動計劃為基礎(chǔ)，每季度和年底都要對行動計劃的執(zhí)行情況進行審核。

　　整個過程大概持續(xù)半年(6――12月)?！　∵@一人力資源計劃過程的優(yōu)點之一是所有部門的共同參與，從高級主管到最高管理層都參與其中。為了提出一個完整的、徹底的計劃，部門經(jīng)理需要主管和助理經(jīng)理為他們提供信息。另一個優(yōu)點是經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標，所有部門都顧及共同目標，因而使其思考方式更富于戰(zhàn)略性。他們可以更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要與員工發(fā)展的關(guān)系，有的經(jīng)理甚至與他們的助理以及別的主管共同制定人力計劃。對于人力資源部，由于它較早介入戰(zhàn)略計劃階段，人力資源計劃與企業(yè)計劃保持了一致性;而且，人力資源部也通過這一過程理解了一線經(jīng)理面臨的困難并了解了他們是如何工作的。

　　經(jīng)過五年的運行，合作關(guān)系已經(jīng)在經(jīng)理們中間建立起來。然而，在開始的時候，來自一線經(jīng)理的阻力卻是非常大的。一些經(jīng)理想建立自己的勢力范圍，不愿意人力資源部控制他們的人數(shù)。為了保證各部門提供的信息的準確性，人力資源部要所復(fù)核對。對那些不能很好地理解資源投資概念的經(jīng)理，人力資源部就選做得最好的部門作為樣本把他們的人力資源計劃發(fā)給這些部門作參考。別的克服阻力的方法還包括在進行工作分析時吸收別的部門的經(jīng)理來討論如何進行績效測定。

　　要保證計劃的成功，以下因素需特別注意：

　　(1)人力資源部門要有強烈的商業(yè)意識，要了解企業(yè)是如何運作的。為提高人力資源部的商業(yè)意識，人力資源主管要經(jīng)常閱讀市場報告和各部門的報告。為熟悉一線部門的動作，人力資源部每年一次組織所有支撐部門的經(jīng)理考察一線。另外，人力資源部還組織了一門內(nèi)部培訓(xùn)課程來幫助員工熟悉不同部門的職能和動作。

　　(2)高級管理層的支持是關(guān)鍵。信達公司的人力資源經(jīng)理在接受采訪時說，她很幸運有一位開明的總經(jīng)理，總經(jīng)理熟悉人力資源的職能，并全力支持一線經(jīng)理也要承擔人力資源管理責任的思想。為了爭取各部門經(jīng)理的扶持，人力資源部把他們吸收為各種人力資源活動委員會的委員;他們還通過信息通報、照片、證書等形式對經(jīng)理們的工作給予承認。人力資源部對職能經(jīng)理們對人力資源管理活動所做的貢獻給予充分的肯定。結(jié)果，經(jīng)理們也鼓勵他們的下屬參與人力資源管理。他們把這看成員工發(fā)展的一個機會。

　　(3)公司文化鼓勵全面化而非專業(yè)化，每個人都要了解其他人在做什么。

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