人力資源管理師考試：管理流程八大難題

　　企業(yè)管理流程--制度執(zhí)行的八大難題

　　對于現(xiàn)代的企業(yè)管理來說，企業(yè)流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。

　　我國現(xiàn)有很多的民營企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實可行的管理流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很小。

　　我在東星公司工作時和美國的馬龍咨詢顧問接觸過程中，我了解到，西方企業(yè)如果要進入新的業(yè)務領域，首先做的是查看有沒有相應的流程來指導業(yè)務工作，如果沒有，首先是建立相應的流程與制度，然后才是做事，這與我國企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會建立流程形成天壤之別。

　　我們通過調研發(fā)現(xiàn)，也有一些民企建立了規(guī)章制度，如ISO9000和TS16949體系文件等，但這些流程在企業(yè)中沒有得到很好地執(zhí)行，流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵――擺設，一提到流程制度執(zhí)行，成了企業(yè)老總們心中永遠的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執(zhí)行。

　　國外企業(yè)為什么就能把制度貫徹執(zhí)行下去，我國企業(yè)為什么就不能，這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么?

　　經(jīng)過對余姚及慈溪五十多家民企的調研診斷，以及和國外成熟的管理模式比較后，我們發(fā)現(xiàn)如下8個方面是導致流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

　　一、企業(yè)領導對流程建設工作不重視:

　　在許多企業(yè)中，領導們認為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優(yōu)化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中是非常普遍.

　　流程說大了就象一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果企業(yè)領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;在新的流程推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領導人在一些關鍵點上進行表態(tài)。

　　我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領導人重視程度成正相關關系，領導越重視，咨詢項目的效果就越好。

　　二、為認證而認證:轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　現(xiàn)在許多中國企業(yè)開始重視管理體系的認證，從早期的ISO9000認證，到目前的ROHS體系認證、GMP認證，甚至有些地方政府對認證進行資助和鼓勵，這些體系認證，無疑對企業(yè)管理改進指明了道路。

　　但是，有些企業(yè)對認證的做法已經(jīng)變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業(yè)認證的初衷，為了認證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發(fā)點，往往會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。

　　遇到這種情況，我們顧問往往會對企業(yè)管理者說，“企業(yè)要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發(fā)點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠的。”為什么說破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時間內，弄虛作假，補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業(yè)真實過程記錄。

　　三、業(yè)務人員參與不足:

　　企業(yè)流程建設工作是流程部門和業(yè)務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務部門人員，其中一個職責是參與公司業(yè)務流程建設工作。

　　流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業(yè)務部門進行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情，與業(yè)務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果的出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務工作相距太遠，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時抵觸情緒較大;三是由于沒有參與過程，給流程培訓帶來壓力較大。

　　四、沒有指定流程責任人:

　　企業(yè)流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓、解釋負責。

　　一個企業(yè)的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業(yè)務人員來說并不比業(yè)務人員對業(yè)務流程更熟知，所以一般做法在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓工作，這樣在企業(yè)中如果某個員工做事情遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來解釋和輔導，也將有專人來負責對流程持續(xù)接收改進的建議并優(yōu)化流程。

　　五、流程培訓不足:

　　流程發(fā)布后，要對執(zhí)行的人員進行培訓才能夠執(zhí)行得好。

　　流程管理人員、過程審計人員的其中一個職責是要對流程執(zhí)行者進行培訓，培訓的時機可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個項目的啟動階段。特別是過程審計人員，應首先把培訓放在第一位工作，然后才是對執(zhí)行者進行過程審計，我們經(jīng)常給過程審計人員講，首先是一個牧師要進行布道，然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報。

　　六、沒有進行過程審計:

　　流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個閉環(huán)管理圈，一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執(zhí)行。

　　一談到審計，往往人們會想到財務審計，但不知道流程也要審計。

　　在企業(yè)中，過程審計人員的職責就是負責流程培訓與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的過程審計，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

　　流程審計，就象人大的執(zhí)法檢查，審計到位才能保證執(zhí)行到位。

　　七、沒有持續(xù)優(yōu)化:

　　流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。

　　有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化，一方面是因為公司的業(yè)務在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

　　因此，在一些成功的企業(yè)中，由專人對公司的流程進行管理，持續(xù)收集對流程的改進建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。

　　八、電子固化不夠:

　　制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，制度單獨依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。

　　中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。

　　以上八點，是企業(yè)流程得不到很好執(zhí)行的主要原因，知道了原因，改變執(zhí)行不力的現(xiàn)狀就成功了一半。

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