人力資源管理師資料之薪酬結構的戰(zhàn)略性選擇

　　戰(zhàn)略性方法的基本前提是適應性，因此，確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與組織相適應，支持工作完成的方式，適應組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣的組織才會成功。這樣的薪酬結構將會激勵員工的行為與組織目標相一致。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　但使薪酬結構達到內部一致性是什么意思呢?有兩種戰(zhàn)略可供選擇：(1)如何根據(jù)組織設計和工作流程來確定薪酬結構;(2)在薪酬結構中如何確定每一層次的薪酬。

　　一、簡單的還是復雜的薪酬結構

　　低成本、以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略需要與組織結構緊密相關，如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下，就會發(fā)現(xiàn)這些分店十分相似。它們的薪酬結構也相似。服務員和配料師這兩個職位界定得很清楚，盡量避免工作出現(xiàn)走樣。這兩個職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的，甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來做的標簽，而不是以價格做標簽。不同職位間的工作差別相對而言很小。

　　與麥當勞的做法相反，微軟的經(jīng)營戰(zhàn)略要求經(jīng)常進行產(chǎn)品創(chuàng)新和縮短產(chǎn)品市場化的周期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映，不斷地創(chuàng)新和調適。軟件工程師甚至在一天內擔任的角色也不相同，這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此，為了適應這種經(jīng)常性的變化，其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。

　　二、平等的還是等級森嚴的薪酬結構

　　薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現(xiàn)平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。

　　美國薪酬差距擴大的原因在于上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權，而這些期權后來出現(xiàn)了難以預料的升值。每年4月，商業(yè)雜志就會刊登一些美國公司的薪酬差距，其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麥可·艾斯納的薪酬，在1997年，他的基本工資為75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權，艾斯納說他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金稅。顯而易見，他沒有從工資單上把稅扣完。

　　艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元-15美元，而艾斯納先生是每小時1210美元(如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時，每周工作7天，每年工作52周的話)。

　　不過，平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商，它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7：1的比率(創(chuàng)業(yè)初期的比率是亞里士多德倡導的5：1)。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕松，也起到了了很好的社會宣傳作用。但是，這種努力最終卻成為招聘的障礙。

　　薪酬分布。假設某組織的薪酬預算為X，要分配給所有員工，那么有許多方法可供選擇，可以把薪酬預算總數(shù)除以公司人員，從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數(shù)情況下，不同員工的薪酬是不同的。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　研究人員用基尼系數(shù)來說明薪酬的分布。基尼系數(shù)為零，表示每人所得薪酬相同，基尼系數(shù)越大(最大值為1)，表示不同等級的薪酬差距越大。

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