人力資源管理師管理知識(shí):管理學(xué)四
16.加盟連銷權(quán)Franchising
加盟連銷權(quán) ( Franchising ),由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán),以分享收益作為該特許權(quán)的報(bào)酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中,明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù),授權(quán)人必須對(duì)加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。
加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖(Franchise Chain)的形式出現(xiàn),特許連鎖系指授與特許權(quán)者(可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務(wù)公司)與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約,約定后者在支付一定代價(jià)(權(quán)利金等)后,得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務(wù),甚至是其營運(yùn)方式、商標(biāo)、專利權(quán)或商譽(yù)等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖(Regular Chain)的不易快速發(fā)展,但自愿連鎖(Voluntary Chain)的約束力又不強(qiáng),于是便舍兩者之短,取兩者之長,不僅有指揮控制的統(tǒng)一性,同時(shí)又可結(jié)合人力、財(cái)力急速擴(kuò)張。
從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言,加盟連銷權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù),你都可以采取特許經(jīng)營權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功,首先你必須有一項(xiàng)相當(dāng)受市場(chǎng)肯定的生意,最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授與特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否完善,包括生意的日常運(yùn)作,營業(yè)場(chǎng)所的外觀,供貨商名稱及合約等,以及能否定期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊(cè),以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化,是重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最后,不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充,挑選合適的人選并給與適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。
17.一對(duì)一行銷One on One Marketing
為顧客提供一對(duì)一的行銷( One on One Marketing ),以及量身定做的服務(wù),是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程,也是顧客關(guān)系管理最極致的目標(biāo)。一對(duì)一行銷重點(diǎn)并非「市場(chǎng)占有率」,而是「顧客占有率」。「市場(chǎng)占有率」是以產(chǎn)品為核心,希望將同一種產(chǎn)品,賣給市場(chǎng)上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對(duì)一行銷,則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù),設(shè)法賣給同一個(gè)顧客。
一對(duì)一行銷的特色:一、可以得知傳播者更詳細(xì)的資料。
二、可以針對(duì)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象做行銷。
三、針對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動(dòng)作。
四、每個(gè)人是單獨(dú)被傳播,具有隱私性。
五、每個(gè)人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。
一對(duì)一行銷的想法或做法很早就有,但在信息科技及網(wǎng)絡(luò)普及的今天更容易落實(shí),因此受到高度的重視。
Don Peppers與Martha Rogers提出的一對(duì)一行銷觀念中,包含了幾項(xiàng)重點(diǎn):顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購買法則、與消費(fèi)者對(duì)話。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料,才能了解顧客的需求,與其互動(dòng)且維系良好關(guān)系。
一對(duì)一網(wǎng)絡(luò)行銷必須重視下述幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好,并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。
二、針對(duì)不同的網(wǎng)絡(luò)族群設(shè)計(jì)不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站(但彼此仍可互相連結(jié))。
三、提供個(gè)人化的服務(wù)。
四、顧客信息的取得與應(yīng)用。
五、有效管理顧客資源,這是網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行一對(duì)一行銷是否成功的關(guān)鍵。
網(wǎng)絡(luò)行銷最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動(dòng)的親密感,和收集消費(fèi)者的資料以進(jìn)行生活形態(tài)的分析,這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益,網(wǎng)上一對(duì)一行銷之于大眾行銷的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)正在這里。
18.大量客制化Mass Customization
大量客制化 ( Mass Customization )相對(duì)于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念,在信息時(shí)代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,客制化只能少量生產(chǎn),如今拜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)之賜,消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)下訂單,訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品,不論是汽車、計(jì)算機(jī)、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳送到公司,自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息,即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。
戴爾(Dell)計(jì)算機(jī)是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做,當(dāng)時(shí)其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品,戴爾卻透過網(wǎng)絡(luò)與直接銷售(DM),計(jì)算機(jī)不需經(jīng)過中間通路,直接賣給顧客,顧客只要從網(wǎng)絡(luò)下單,幾天后就可以收到產(chǎn)品。
大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求,因此顧客關(guān)系管理是否建置周全,牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題,企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系,生產(chǎn)做到迅速響應(yīng)顧客的需求。
19.平衡計(jì)分卡Balanced Scoredoard
平衡計(jì)分卡(Balanced Scoreboard),源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長David Norton于一九九○年所從事的「未來組織績(jī)效衡量方法」研究計(jì)劃,該計(jì)劃的目的,在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式,以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)」。
該研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡:驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評(píng)論一月與二月號(hào),基本上,平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào),傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)(落后的結(jié)果因素),但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素),因此,必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指針架構(gòu)來評(píng)核組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指針分別是:財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、企業(yè)內(nèi)部流程(Internal Business Processes)、學(xué)習(xí)與成長 (Learning and Growth)。
借著這四項(xiàng)指針的衡量,組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗,它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績(jī)效的財(cái)務(wù)指針,并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量;在支持組織追求業(yè)績(jī)之余,也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向,并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系,組織得以把產(chǎn)出(Outcome)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(Performance Driver)串連起來,以衡量指針與其量度做為語言,把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度,把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo),藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指針之間,以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡
20.經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-Based Management
經(jīng)營結(jié)果取向管理(RBM, Results-Based Management)相對(duì)于強(qiáng)調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理,經(jīng)營結(jié)果取向管理,更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì),并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn),放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績(jī)效上。在管理技術(shù)方面,經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績(jī)效的衡量,以「按績(jī)效付給薪酬」、「按績(jī)效實(shí)施管理」、「按績(jī)效分配預(yù)算」為原則,運(yùn)用信息管理和計(jì)劃學(xué)習(xí),以及靈活地設(shè)計(jì)各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制,以提供監(jiān)督、評(píng)估,與報(bào)告經(jīng)營結(jié)果。
經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于,組織要花費(fèi)大量的時(shí)間去制作各種指針,但是傳統(tǒng)的績(jī)效衡量指針卻可能無法測(cè)算出管理績(jī)效的所有層面,但是,并非所有的績(jī)效都可以量化,指針之間可能是互相沖突的。要實(shí)施經(jīng)營結(jié)果取向管理,就須先具備績(jī)效管理的各種成功要件。
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