2018年11月三級人力資源管理師考前習題七(1)

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案例分析題

案例1：背景綜述

在IT行業(yè)，渠道培訓早已是IT廠商的流行做法。此種做法最早是從IBM、惠普等國外廠商開始的，國外廠商借鑒本企業(yè)內(nèi)部培訓的經(jīng)驗或培訓資源，投入較大，甚至上千萬元的資金，外請或外包給專業(yè)的培訓公司對渠道進行產(chǎn)品、技術、銷售、管理的培訓。

北海公司是國內(nèi)著名的計算機生產(chǎn)銷售公司和網(wǎng)絡服務供應商，為了建設“大北?！笔袌銎放坪头?，北海公司專門成立了“大北海顧問委員會”，將渠道納入到北海的決策體系當中，參考國外的做法，1997年北海公司提出了“大北海渠道策略”。即把北海和合作伙伴構建成一個風雨同舟、榮辱與共、共同發(fā)展的“共同體”，把北海的渠道合作伙伴納入到北海的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，進行一體化建設。

公司的培訓機構——“大北海學院”成立于1996年，是專門為代理商提供各類培訓服務的機構。2000年，大北海學院面臨的新問題是：一方面，代理對培訓的需求日益增加，另一方面，培訓資源短缺，在開發(fā)教材、老師隊伍、培訓經(jīng)費、大區(qū)培訓會務所需的人力、時間保障等培訓資源上不能充分滿足代理的需求。在資源有限的情況下，只有通過突出培訓重點，解決急需問題，才能達到滿足需求的目的。急需解決的問題有哪些?北海決定從未來和現(xiàn)狀兩個方面進行考慮。

首先是看未來。伴隨互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，IT行業(yè)經(jīng)歷著巨大變革。用戶需要個性化的IT服務，需要通過IT應用，提高業(yè)務效率、降低成本，改善發(fā)展環(huán)境。IT服務將成為IT業(yè)新的業(yè)務和模式。這也是北海要面向個人/家庭、企業(yè)、大行業(yè)/企業(yè)三類客戶提供接入產(chǎn)品、技術和服務，成為服務的北海、高科技的北海、國際化的北海的原因所在。

用戶需要和IT行業(yè)的變化，使在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)銷商與廠家同樣面臨著重新定位和戰(zhàn)略調(diào)整。而經(jīng)銷商的未來發(fā)展方向又體現(xiàn)出增值化、專業(yè)化、電子化的趨勢。在以PC為核心的時代，“大北海”品牌成為了北海的核心競爭力，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，“大北?！蹦芊駬碛蠭T時代需要的新的競爭力，繼續(xù)成為北海的支柱力量?這是北海一直思考的問題。

其次是看現(xiàn)狀。企業(yè)的發(fā)展需要合作伙伴長期穩(wěn)定發(fā)展，需要合作伙伴企業(yè)管理能力的提升。合作伙伴在經(jīng)營規(guī)模、人員規(guī)模上的快速增長，使合作伙伴總經(jīng)理盡管在銷售業(yè)務上得心應手，但在管理上卻是“摸著石頭過河”，如何管理好一家企業(yè)、激勵員工，是合作伙伴總經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)。

于是，2000年六月北海提出了渠道轉型的目標，北海的商用渠道將由PC銷售商轉向北海解決方案的服務商。同時，隨著北海品牌拉力加大，產(chǎn)品細分，更新加快，對渠道銷售和服務能力提出了更高的要求。

問題：

1、2000年北海公司急需解決的問題是什么?大北海學院怎樣去實現(xiàn)其目標?(14分)

2、根據(jù)提供的材料，北海對渠道的培訓需要開設哪些課程?(6分)

參考答案：

1、需要解決的問題：用戶需要和IT行業(yè)的變化，使在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)銷商與廠家同樣面臨著重新定位和戰(zhàn)略調(diào)整(1分);合作伙伴企業(yè)管理能力的提升。包括如何管理好一家企業(yè)、激勵員工，提高服務和銷售能力等(1分)。

實施方案：

首先，明確培訓任務：北海公司及其銷售渠道正面臨轉型，渠道銷售和服務能力、渠道管理者的管理能力需要提高。根據(jù)培訓目標，調(diào)查、分析代理的迫切需要，確定開設哪些課程。(3分)

其次，制定出培訓實施案和費用預算，明確各培訓站點的負責人及老師，邀請代理參加培訓，準備培訓會務，簽到開班，老師完成授課。(3分)

第三，對學員進行課程知識的考核，對老師的授課能力、培訓效果和培訓會務進行調(diào)查，總結課程項目的經(jīng)驗與不足，表彰優(yōu)秀，進行培訓宣傳、展示培訓過程。(3分)

第四，對代理培訓經(jīng)營效果進行評估。對其管理能力、服務能力進行調(diào)查評估。(3分)

2、IT技術變革趨勢;北海、經(jīng)銷商的經(jīng)營調(diào)整規(guī)劃(3分)。企業(yè)經(jīng)營管理;銷售團隊的組建與人員激勵;市場營銷與策劃;售后服務管理等。(3分)

評分標準：

1、歸納出北海公司面臨的兩個主要問題，一個問題1分。方案實施思路清晰，周全完善。一個步驟3分。

2、課程體系分兩部分：經(jīng)營變革轉型和管理技能。每部分3分，課程內(nèi)容要涵蓋案例中要解決的問題。

案例2：背景描述

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?00個鋼號，軋制 650多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。

1998年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力。為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設備和技術，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產(chǎn)培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術，設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓后是否能夠擔當(勝任)未來新線的要求沒有把握。

問題：天山公司的培訓工作如何開展才能使老線上的員工勝任新線工作?(20分)

參考答案：

進行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。(2分)

由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。(3分)

通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓目標。(3分)

選擇合適的培訓方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。(4分)

制定培訓大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設備操作技術、技術英語、生產(chǎn)管理制度、相關基礎知識等。對現(xiàn)有的培訓內(nèi)容進行修訂和完善。(4分)

做好培訓動員工作，明確培訓的意義，強化培訓紀律。(2分)

做好培訓的效果評估工作。(2分)

案例3：背景描述

某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。

去年改制后高層提出了建立學習型組織的口號，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學習日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領導感覺效果實在不好，于是終止原計劃改為各部門自行組織學習，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學習日就變成了加班日，于是人力資源部負責學習的檢查考核也只能走過場。總裁倒是還經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號性的東西。

生產(chǎn)人員每年固定的培訓倒比較正規(guī)，但去年費了好大勁組織200多人的培訓后，培訓成績一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系，這樣培訓還是走形式而已。

另外從整體來說，公司長遠規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質不高?？偛秒m然經(jīng)常強調(diào)培訓，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓主要實施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實在沒有合格的內(nèi)部老師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓機構做管理人員內(nèi)訓作為公司培訓工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費和實際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。

問題：你如果是人力資源部主管，你將如何做?(20分)

參考答案：

1、從受訓者的實際情況出發(fā)，做好培訓需求調(diào)查，注重選用合適的培訓方式，使受訓者對培訓和建立學習型組織有全新的認識。(4分)

2、根據(jù)公司整體經(jīng)營目標制定年度培訓計劃。(4分)

3、專門聘請一位內(nèi)訓老師，負責企業(yè)內(nèi)部培訓。(4分)

4、培訓考核成績與績效掛鉤。(4分)

5、加強對培訓效果的跟進與考核。(4分)

案例4：背景描述

在嘉頓，培訓部是一個相對獨立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓部首先是一個學習的團隊。培訓部在“積極進取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效”精神的引導下，要求培訓部每一名員工首先要有很強的學習能力，有與各部門進行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓項目。同時每個人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓部本著“授之魚，不如授之漁”的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓，而是側重傳授一種有效的工作方法。在培訓過程中，培訓師從課程的設置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂。這樣，接受的效果會更好。

培訓部每一個課程的設置都需要大量的考察準備工作。比如銷售培訓，培訓師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場人員、公司業(yè)務人員、零售人員、促銷人員、銷售經(jīng)理的意見和需求。根據(jù)這些反饋信息確定哪些是必須的，哪些是需要改進的。在培訓課程的修訂過程中，還要查閱很多資料，召開研討會。綜合所有意見后，才會最終形成一個相對完善的培訓課程。這樣的課程因其實用性、直接性、獨到性而贏得員工的歡迎。

另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓部會為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經(jīng)驗為普通員工服務，當然公司會有一些配套的獎勵機制。營銷培訓師張鑄久說，專業(yè)性很強的培訓，單靠培訓部的力量是不夠的，這時培訓部的作用更多的是起協(xié)調(diào)整合的作用。

嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓大會，在培訓過程中學習“有關市場營銷的課程”并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經(jīng)銷商之間的距離，作為朋友談生意當然和作為客戶談生意是不同的。而有關市場營銷的課程，由于是基于充分市場調(diào)研基礎上的非常專業(yè)實用，因而也受到了經(jīng)銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽。

嘉頓曾經(jīng)引進美國某公司“高效能人士的7個習慣”的課程。公司部門經(jīng)理聽了之后感覺很不錯，所以公司后來買下了這門課程的版權，并培養(yǎng)了這門課程的老師。培訓經(jīng)理崔春蘭認為，公司的這種培訓外化如果真的特別好，我們就要把它拿過來用。充分利用外部資源，是對公司內(nèi)部培訓一個好的補充。嘉頓在選擇顧問公司的時候要經(jīng)過層層篩選，除了培訓部的人員參加外，還會請各部門的主管參加。另外，培訓部有自己的資料庫，從中可以查到培訓市場的很多情況。在引進國外課程時，總部和嘉頓大學會幫助篩選協(xié)調(diào)，按公司的實際情況將整合過的課程拿過來講。

問題：請你指出嘉頓公司在培訓方面哪些地方做得比較好?(20分)

參考答案：

企業(yè)內(nèi)部培訓源于企業(yè)的自身需求，充分調(diào)查，了解企業(yè)需求，培訓內(nèi)容基于市場調(diào)查

培訓部是一支學習的團隊

培訓課程具有實用性

培訓與其他的考核機制相掛鉤

充分利用外部資源

在培訓中積極創(chuàng)新，探索適合自己公司的培訓課程

培訓檔案健全

各部門及員工的廣泛參與為內(nèi)訓成功奠定了良好的基礎

案例5：背景描述

一年前，A 公司的訓練主管小王在看到國外許多 e-Learning 的成功案例后，決定要替公司導入e-Learning。小王在詢問了 公司的管理信息部門后，開始采購線上教學平臺，用以處理線上課程開課時的相關事宜。MIS 協(xié)助評估了功能最強大的教學管理平臺與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購。

3 個月后，教學平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報告：我們企業(yè)已有 e-Learning 了。

總經(jīng)理疑惑的詢問：那員工要利用 e-Learning 上哪些課程呢?

于是小王開始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設計制作不是那么簡單的!只把文件和檔案放在平臺上，學員的瀏覽和學習意愿卻始終不高。學員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設計課程嘛，沒那么多時間;若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設計又無法兼顧學習重點。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-Learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預算去推動，于是他秉告總經(jīng)理將 e-Learning 計劃暫時擱置。

問題：小王的誤區(qū)是什么?(6分)應考慮什么因素?(6分)實施過程中要注意哪些方面?(8分)

參考答案：

1、小王在花了大筆財力引進了教學平臺之后才發(fā)現(xiàn)，一個平臺是不足以推動線上學習的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應是主角。而小王在導入 e-Learning 初期，并沒有事先評估企業(yè)引進 e-Learning 的目的是什么?希望達成的效益是什么? 也沒有一套推動的時間表，事先規(guī)劃人員、預算來搭配組織的經(jīng)營目標與訓練計劃。 課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利用公司原有的老師與老師來分擔。(6分)

2、實施前應考慮以下一些因素：(6分，答對3個滿分)

培訓需求

時間安排

軟/硬件環(huán)境

人員素質

培訓預算

公司規(guī)模、范圍

3、實施中應注意的方面：(8分，答對4個滿分)

(1)確定培訓對象

(2)確定e-Learning項目的實施規(guī)劃

(3)確定培訓內(nèi)容的優(yōu)先順序

(4)e-Learning項目試點

(5)確定如何評估e-Learning的效果

(6)根據(jù)小范圍的反饋意見，對項目實施改進

(7)爭取領導的認可和支持