趕緊背！15個系統(tǒng)集成項目管理工程師《案例分析》�？紗栴}及解答

案例分析作為系統(tǒng)集成項目管理工程師考試的科目之一，每年都會有不少考生在此折戟沉沙，距離下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師考試還有20多天的時間，小編特意整理了系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析�？紗栴}及答案，希望對各位同學(xué)有所幫助。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師《案例分析》�？紗栴}及解答

問題1：項目章程的內(nèi)容包括哪些?

項目章程記錄了關(guān)于項目和項目預(yù)期交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的高層級信息，主要包括：

(1)項目目的;

(2)可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn);

(3)高層級需求;

(4)高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果;

(5)整體項目風(fēng)險;

(6)總體里程碑進(jìn)度計劃;

(7)預(yù)先批準(zhǔn)的財務(wù)資源;

(8)關(guān)鍵干系人名單;

(9)項目審批要求(例如，評價項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰簽署項目結(jié)束);

(10)項目退出標(biāo)準(zhǔn)(例如，在何種條件下才能關(guān)閉或取消項目或階段);(11)委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán);

(12)發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)等。

問題2：項目章程的作用是什么?

(1)項目章程用于建立組織內(nèi)部的合作關(guān)系，確保正確交付合同內(nèi)容。

(2)項目章程授權(quán)項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理過程中的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，同時還授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源。

(3)項目章程一旦被批準(zhǔn)，就標(biāo)志著項目的正式啟動。

(4)項目章程在項目執(zhí)行和項目需求之間建立了聯(lián)系。通過編制項目章程來確認(rèn)項目是否符合組織戰(zhàn)略和日常運營的需要。

問題3：變更控制流程是什么?

①變更申請→②對變更的初審→③變更方案論證→④變更審查→⑤發(fā)出通知并實施→⑥實施監(jiān)控→⑦效果評估→⑧變更收尾。

問題4：范圍說明書的內(nèi)容包括哪些?

詳細(xì)的項目范圍說明書包括的內(nèi)容有產(chǎn)品范圍描述、可交付成果、驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目的除外責(zé)任等。

(1)產(chǎn)品范圍描述。逐步細(xì)化項目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果特征。

(2)可交付成果。為完成某一過程、階段或項目而必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力，可交付成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件，對可交付成果的描述可略可詳。

(3)驗收標(biāo)準(zhǔn)�？山桓冻晒�通過驗收前必須滿足的一系列條件。

(4)項目的除外責(zé)任。識別排除在項目之外的內(nèi)容。明確說明哪些內(nèi)容不屬于項目范圍，有助于管理干系人的期望及減少范圍蔓延。

問題5：工作分解結(jié)構(gòu)注意事項有哪些?

(1)WBS必須是面向可交付成果的。

(2)WBS必須符合項目的范圍。

(3)WBS的底層應(yīng)該支持計劃和控制。

(4)WBS中的元素必須有人負(fù)責(zé)，而且只由一個人負(fù)責(zé)。

(5)WBS應(yīng)控制在4~6層。

(6)WBS應(yīng)包括項目管理工作(因為管理是項目具體工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。

(7)WBS的編制需要所有(主要)項目干系人的參與。

(8)WBS并非一成不變的。

問題6：項目工作分解為工作包需要開展哪些活動?

(1)識別和分析可交付成果及相關(guān)工作;

(2)確定 WBS 的結(jié)構(gòu)和編排方法;

(3)自上而下逐層細(xì)化分解;

(4)為WBS組成部分制定和分配標(biāo)識編碼;

(5)核實可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。

問題7：什么是質(zhì)量審計?

質(zhì)量審計是在對質(zhì)量管理活動進(jìn)行獨立的、結(jié)構(gòu)化的審查，以便總結(jié)質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)。質(zhì)量審計通常由項目外部的團隊開展，如組織內(nèi)部審計部門、項目管理辦公室或組織外部的審計師。質(zhì)量審計目標(biāo)一般包括:

(1)識別全部正在實施的良好及最佳實踐;

(2)識別所有違規(guī)做法、差距及不足;

(3)分享所在組織和(或)行業(yè)中類似項目的良好實踐;

(4)積極、主動地提供協(xié)助，以改進(jìn)過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率;

(5)強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫的積累做出貢獻(xiàn)。

問題8：團隊建設(shè)要經(jīng)歷的5個階段是什么?

(1)形成階段。團隊成員相互認(rèn)識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責(zé)。在這一階段，團隊成員傾向于相互獨立，不一定開誠布公。

(2)震蕩階段。團隊開始從事項目工作、制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。

(3)規(guī)范階段。團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團隊團隊成員會學(xué)習(xí)相互信任。

(4)成熟階段。團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。

(5)解散階段。團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之后，或者，在結(jié)束項目或階段過程中，釋放人員，解散團隊。

問題9：常用的沖突解決的5種方法是什么?

(1)撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時候，或者將問題推給其他人解決。

(2)緩和/包容：強調(diào)一致而非差異:為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。

(3)妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。但這種方法有時會導(dǎo)致“雙輸”局面。

(4)強迫/命令：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點:只提供贏輸方案。通常是利用權(quán)力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導(dǎo)致“贏輸”局面。

(5)合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾。這種方法可以帶來雙贏局面。

問題10：溝通方法包括哪些?

(1)互動溝通。在兩方或多方之間進(jìn)行的實時多向信息交換。它使用諸如會議、電話、即時信息、社交媒體和視頻會議等溝通方式。

(2)推式溝通。向需要接收信息的特定接收方發(fā)送或發(fā)布信息。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達(dá)目標(biāo)受眾或被目標(biāo)受眾理解。在推式溝通中，可以用于溝通的有信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、客、新聞稿。

(3)拉式溝通。適用于大量復(fù)雜信息或大量信息受眾的情況。它要求接收方在遵守有關(guān)安全規(guī)定的前提之下自行訪問相關(guān)內(nèi)容。這種方法包括門戶網(wǎng)站、組織內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫或知識庫。

問題11：常見的干系人分類方法有哪些?

(1)作用影響方格。作用影響方格包括權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格等，主要是基于干系人的職權(quán)級別(權(quán)力)、對項目成果的關(guān)心程度(利益)、對項目成果的影響能力(影響)、改變項目計劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對干系人進(jìn)行分類。

(2)干系人立方體。干系人立方體是上述方格模型的改良形式。立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項目經(jīng)理和團隊可據(jù)此分析干系人并引導(dǎo)干系人參與項目。

(3)凸顯模型。通過評估干系人的權(quán)力(職權(quán)級別或?qū)�項目成果的影響能�?、緊迫性(因時間約束或干系人對項目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需立即加以關(guān)注)和合法性(參與的適當(dāng)性)，對干系人進(jìn)行分類。

(4)影響方向�？梢愿鶕�(jù)干系人對項目工作或項目團隊本身的影響方向，對干系人進(jìn)行分類。

問題12：項目合同的分類?

(1)以項目范圍為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，可以將合同分為項目總承包合同、項目單項承包合同和項目分包合同3類。

①項目總承包合同：買方將項目的全過程作為一個整體發(fā)包給同一個賣方的合同。

②項目單項承包合同：一個賣方只承包項目中的某一項或某幾項內(nèi)容，買方分別與不同的賣方訂立項目單項承包合同。

③項目分包合同：經(jīng)合同約定和買方認(rèn)可，賣方將其承包項目的某一部分或某幾部分(非項目的主體結(jié)構(gòu))再發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包方，與分包方訂立的合同稱為項目分包合同。

(2)以項目付款方式為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，通�？蓪⒑贤�分為兩大類，即總價合同和成本補償合同。

①總價合同：為既定產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個總價。分為固定總價合同、總價加激勵費用合同、總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同、訂購單。

②成本補償合同：向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本(可報銷成本)，外加一筆費用作為賣方的利潤。包括：成本加固定費用合同、成本加激勵費用合同、成本加獎勵費用合同。

另外，常用的合同類型還有混合型的工料合同，是指按項目工作所花費的實際工時數(shù)和材料數(shù)，按事先確定的單位工時費用標(biāo)準(zhǔn)和單位材料費用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行付款。

問題13：常見的采購文件有哪些?

(1)信息邀請書(RFI):如果需要賣方提供關(guān)于擬采購貨物和服務(wù)的更多信息，就使用信息邀請書。隨后一般還會使用報價邀請書或建議邀請書。

(2)報價邀請書(RFO):如果需要供應(yīng)商提供關(guān)于將如何滿足需求和(或)將需要多少成本的更多信息，就使用報價邀請書。

(3)建議邀請書(RFP):如果項目中出現(xiàn)問題且解決辦法難以確定，就使用建議邀請書。這是最正式的“邀請書”文件，需要遵守與內(nèi)容、時間表，以及賣方應(yīng)答有關(guān)的嚴(yán)格的采購規(guī)則。

問題14：配置庫可以分為哪3種類型?

配置庫可以分開發(fā)庫、受控庫和產(chǎn)品庫3種類型。

(1)開發(fā)庫：也稱為動態(tài)庫、程序員庫或工作庫，用于保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實體，如新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進(jìn)行修改的已有元素。

(2)受控庫：也稱為主庫，包含當(dāng)前的基線加上對基線的變更。

(3)產(chǎn)品庫：也稱為靜態(tài)庫、發(fā)行庫、軟件倉庫，包含已發(fā)布使用的各種基線的存檔被置于完全的配置管理之下。

問題15：配置審計的作用是什么?

配置審計的實施是為了確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)了配置管理的最根本要求：不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。例如:

(1)防止向用戶提交不適合的產(chǎn)品，如交付了用戶手冊的不正確版本;

(2)發(fā)現(xiàn)不完善的實現(xiàn)，如開發(fā)出不符合初始規(guī)格說明或未按變更請求實施變更;

(3)找出各配置項間不匹配或不相容的現(xiàn)象;

(4)確認(rèn)配置項已在所要求的質(zhì)量控制審核之后納入基線并入庫保存;

(5)確認(rèn)記錄和文檔保持可追溯性等。

問題16：風(fēng)險的應(yīng)對策略有哪些?

針對威脅，可以考慮以下5種備選的應(yīng)對策略：上報、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。

針對機會，可以考慮以下5種備選策略：上報、開拓、分享、提高和接受。

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