【MBA商訊】想要不斷成長，記住這9條原則

那么什么是“閃電式擴(kuò)展”?處于注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代的我們，又該如何應(yīng)用這一模式取得更大的成功?長江商學(xué)院向大家推薦了《閃電式擴(kuò)張》一書，希望可以帶給你一個(gè)新的思路。

從QQ到微信的擴(kuò)張

2010年秋天，中國深圳，騰訊總部。

馬化騰正在思考騰訊的下一步發(fā)展。他在1998年與深圳大學(xué)的4位同學(xué)共同創(chuàng)建了這家公司并經(jīng)營至今。

憑借其核心產(chǎn)品—月活躍用戶達(dá)到6.5億人的QQ，騰訊已成為中國最有價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，收入近20億美元，市值超過330億美元，員工超過10 000人。

然而，QQ是一款基于20世紀(jì)90年代后期技術(shù)的成熟桌面端產(chǎn)品，其用戶群已停止增長。它的美國同類產(chǎn)品AOL Instant Messenger已呈現(xiàn)出迅速下滑趨勢。

馬化騰確信，騰訊必須為新興的智能手機(jī)平臺或者其他平臺開發(fā)新的突破性產(chǎn)品。“能應(yīng)對變化的互聯(lián)網(wǎng)公司將生存下來，”他說，“做不到則會滅亡。”那天晚上馬化騰看到的消息來自一名騰訊員工，張小龍。

張小龍也曾是一名企業(yè)家，5年前騰訊收購了他的公司Foxmail。張小龍當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)騰訊的廣州研發(fā)部門，那里距離騰訊深圳總部只有兩小時(shí)車程。

他一直關(guān)注一種叫Kik的新型社交通信產(chǎn)品的快速增長，它在年輕人中特別受歡迎。他認(rèn)為騰訊需要為智能手機(jī)打造自己的社交通信軟件，而且要快。

張小龍的建議不僅代表著巨大機(jī)遇，還代表著巨大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)其結(jié)果也存在巨大的不確定性。

雖然新的通信軟件可能會吸引年輕消費(fèi)者，但它也可能對QQ形成沖擊，畢竟后者是騰訊的核心業(yè)務(wù)。

此外，騰訊已經(jīng)與中國移動等主要移動運(yùn)營商合作，收取QQ用戶向手機(jī)發(fā)送短信產(chǎn)生的短信費(fèi)用的40%。

新服務(wù)可能損害騰訊的財(cái)務(wù)收益，同時(shí)還會威脅其與部分中國巨頭公司的關(guān)系。

有數(shù)萬員工的上市公司通常會將這種決策提交給某個(gè)委員會進(jìn)一步研究。但馬化騰并不是傳統(tǒng)的公司高管。

那天晚上，他讓張小龍繼續(xù)跟進(jìn)這個(gè)想法。張小龍組建了一個(gè)10人團(tuán)隊(duì)(包括7名工程師)，負(fù)責(zé)開發(fā)并推出新產(chǎn)品。

短短兩個(gè)月內(nèi)，張小龍的小團(tuán)隊(duì)就開發(fā)出一個(gè)移動端優(yōu)先的社交通信網(wǎng)絡(luò)，其設(shè)計(jì)簡潔，與QQ截然不同。馬化騰將這種服務(wù)命名為微信，意即“微信息”。在中國之外，這項(xiàng)服務(wù)被稱為WeChat。

接下來發(fā)生的事令人驚嘆。在張小龍于深夜向馬化騰發(fā)出這條重要信息的短短16個(gè)月后，微信迎來了第1億位用戶。

又過了6個(gè)月，它的用戶數(shù)量已增長到2億。再過了4個(gè)月，它的用戶數(shù)量增長到3億。

馬化騰的深夜決策得到了豐厚回報(bào)。2016年，騰訊的賬面收入為220億美元，比上一年度增長48%，比2010年(微信推出的前一年)增長近700%。

2018年初，騰訊的市值超過5 000億美元，成為全球最有價(jià)值的公司之一，微信也成為世界上使用最廣泛、最頻繁的服務(wù)之一。

美國最具影響力的商業(yè)雜志之一《快公司》稱微信為“中國的萬能應(yīng)用程序”。

據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，超過一半的微信用戶每天使用微信的時(shí)間超過90分鐘。

馬化騰自己也認(rèn)識到了他所做決策的重要性，接受采訪時(shí)他說：“現(xiàn)在回想起來，那兩個(gè)月是生死攸關(guān)的時(shí)期。”任何公司，無論是全球巨頭還是初創(chuàng)企業(yè)，都希望推出像微信這樣的殺手級產(chǎn)品。然而真正做到的人，尤其是做到馬化騰這種程度的人仍然非常罕見。

這是為什么?是什么讓這些公司與眾不同?如果確實(shí)存在一種秘訣，它是否能被找到、分析、理解?最重要的是，它能否被用于其他地方?

閃電式擴(kuò)張

里德·霍夫曼是硅谷最負(fù)盛名的投資人之一，被稱為硅谷的“人脈王”。他是Facebook和Zynga的天使投資人。

2009年，他成為風(fēng)險(xiǎn)投資公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投資了一系列硅谷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同時(shí)，他還是微軟的董事會成員。

在與數(shù)百家全球最有價(jià)值的企業(yè)，如騰訊、臉書、Alphabet(谷歌母公司)、網(wǎng)飛、Dropbox(多寶箱)、推特和愛彼迎的創(chuàng)始人深入交流后，霍夫曼發(fā)現(xiàn)，盡管這些公司的發(fā)家故事在很多方面都截然不同，但它們都采用了一種極端、笨拙、冒險(xiǎn)、低效、破釜沉舟的增長方式——閃電式擴(kuò)張。

什么是“閃電式擴(kuò)張”?

“閃電式擴(kuò)張”一詞源于20世紀(jì)用“閃電戰(zhàn)”來描述的一種以迅雷不及掩耳之勢全力出擊的方法。

這種意義上的閃電戰(zhàn)最初是用來形容第二次世界大戰(zhàn)期間海因茨·威廉·古德里安將軍為納粹德國最初的軍事行動設(shè)計(jì)的“blitzkrieg”(閃電戰(zhàn))戰(zhàn)略。

諷刺的是，古德里安深受利德爾·哈特和約翰·弗雷德里克·查爾斯·富勒等英國軍事思想家的影響，而“閃電戰(zhàn)”一詞實(shí)際上是被英國媒體推廣開來的，德國軍方從未正式采用它。

在這些戰(zhàn)役中，前進(jìn)的軍隊(duì)放棄了傳統(tǒng)行動方式，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)行動方式下，為了建立供給保障線和安全撤退，行動非常緩慢。

相反，他們接受燃料、供給和彈藥可能耗盡的可能性，冒著可能一敗涂地的風(fēng)險(xiǎn)，全力以赴采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不備。

這些軍隊(duì)前進(jìn)的速度震驚并征服了對手，閃電戰(zhàn)部隊(duì)?wèi){借策略和實(shí)力戰(zhàn)勝了防御部隊(duì)。

應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，閃電式擴(kuò)張是一種策略和一套方法，用于推動和管理在不確定環(huán)境中優(yōu)先考慮速度而非效率的極快速增長。

換言之，它是一種加速劑，可以讓你的公司瘋狂增長，從競爭的泥潭中解脫出來。

閃電式擴(kuò)張需要超高速增長，但不只是“快速做大”的淺陋策略，因?yàn)樗枰心康?、有意識地去做傳統(tǒng)商業(yè)思維認(rèn)為沒有意義的事。

在閃電式擴(kuò)張時(shí)代，你必須做出一個(gè)艱難決定：承擔(dān)對公司進(jìn)行閃電式擴(kuò)張帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)和不安;或者保持現(xiàn)狀，但若競爭對手搶先進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，則可能面臨更大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

閃電式擴(kuò)張的9條“反常識原則”

閃電式擴(kuò)張將兩種初創(chuàng)企業(yè)區(qū)分開來：一種是隨著世界變化被顛覆和消失的初創(chuàng)企業(yè)，另一種是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并塑造未來的初創(chuàng)企業(yè)。

但是，對一家公司進(jìn)行閃電式擴(kuò)張并不容易;如果很容易，那么每人都會這樣做。和世界上大多數(shù)有價(jià)值的事物一樣，閃電式擴(kuò)張是逆勢而為。要取得成功，你必須違反許多旨在提高效率和降低風(fēng)險(xiǎn)的管理“規(guī)則”。

事實(shí)上，為了在面臨不確定性和變化時(shí)實(shí)現(xiàn)積極的增長目標(biāo)，你需要遵循一套新規(guī)則，這些規(guī)則公然違反商學(xué)院教授的內(nèi)容，并且完全與早期階段初創(chuàng)企業(yè)或經(jīng)典企業(yè)管理的公認(rèn)“最佳實(shí)務(wù)”背道而馳。

原則一：欣然接受混亂

欣然接受混亂意味著接受不確定性的存在，從而采取措施來管理它。

如果你知道自己會犯錯(cuò)，答案就是不要坐等答案來找你，也不要在沒有準(zhǔn)備或事先謀劃的情況下莽撞行動。

即使并無確定性，你仍然可以根據(jù)概率估計(jì)做出明智決策。而且，最重要的或許是，你可以確保自己有能力糾正錯(cuò)誤。

原則二：聘用合時(shí)而非合適的人才

在硅谷歷史上的大部分時(shí)間，初創(chuàng)公司聘用高管的傳統(tǒng)做法是迅速引進(jìn)一位可以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的高管。

這意味著聘用有大型公司經(jīng)驗(yàn)的人才，這種想法認(rèn)為他們的經(jīng)驗(yàn)會在后期派上用場。

在今天的初創(chuàng)企業(yè)中，這條規(guī)則不再適用。優(yōu)勝劣汰的競爭如此激烈，以至于你的公司需要在目前的規(guī)模擴(kuò)張階段“全力以赴”。

你需要“恰好適合”當(dāng)前增長階段的經(jīng)理和高管，畢竟，這樣你就不必?fù)?dān)心團(tuán)隊(duì)無法幫助公司走到下一階段。

聘用曾管理1000人的人才來管理一家10人公司實(shí)際上會適得其反，因?yàn)樵谶@兩個(gè)階段取得成功所需的技能截然不同。

當(dāng)然，理想情況是聘請不但能在當(dāng)前階段出色完成工作，而且這種出色表現(xiàn)能延續(xù)到下一階段的高管。

但這種“可擴(kuò)張性”應(yīng)該是次要考慮。主要考慮是當(dāng)前價(jià)值。你可以等公司臨近下一階段時(shí)，再考慮是沿用某個(gè)高管還是換人。

原則三：容忍“糟糕”的管理

進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，速度比擁有“運(yùn)行順利”的組織更重要。

在正常情況下，你應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)組織的凝聚力和穩(wěn)定性?；靵y動蕩的組織會使員工感到緊張，挫傷士氣。但是當(dāng)你以閃電般的速度擴(kuò)張時(shí)，可能需要在一年內(nèi)重組公司三次，或者不斷調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)成員。

當(dāng)你的組織每年以300%的速度增長時(shí)，你可能必須在員工做好準(zhǔn)備前提拔他們，并在他們游不動開始下沉?xí)r將其換掉。

經(jīng)典的“優(yōu)秀”管理和規(guī)劃以一定程度的穩(wěn)定性為前提，但當(dāng)你進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，并不一定總有這種穩(wěn)定環(huán)境。

對企業(yè)家精神的誤解之一就是制訂計(jì)劃然后執(zhí)行。

不妨想想“建設(shè)”企業(yè)內(nèi)含的隱喻，這種語言表述說明你按照一份建筑規(guī)劃圖動工。但是，當(dāng)你建立和擴(kuò)張某種創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，通常沒有詳細(xì)藍(lán)圖。

相反，它更像是“我認(rèn)為在那里蓋棟房子是個(gè)好主意，讓我們開挖吧!”然后，一旦澆筑水泥，壘起墻壁，你就會意識到“它應(yīng)該是一座酒店，因此我們需要按照這種建筑平面圖來蓋”。

這是“糟糕”的管理嗎?也許是。但是，如果糟糕的管理避免你在錯(cuò)誤的城鎮(zhèn)地區(qū)建立倉庫，并讓你快速將該棟建筑改造為一家成功的酒店，那么這可能是你能采取的最佳方法。

原則四：推出讓你尷尬的產(chǎn)品

這并不是說你應(yīng)該努力生產(chǎn)劣品。而是說，如果你需要在用不完美產(chǎn)品快速進(jìn)入市場和用“完美”產(chǎn)品緩慢進(jìn)入市場之間做出選擇，請幾乎每次都選擇不完美產(chǎn)品。

快速進(jìn)入市場使你可以開始獲得改良產(chǎn)品所需的反饋。你根據(jù)自己的直覺而非真實(shí)的用戶反應(yīng)和數(shù)據(jù)精心改良的產(chǎn)品很可能達(dá)不到目標(biāo)，必須進(jìn)行重大的更新?lián)Q代。

理想情況是環(huán)環(huán)緊扣的OODA循環(huán)—觀察(observe)、定位(orient)、決策(decide)、行動(act)—不斷重復(fù)。速度的確很重要，而且盡早推出產(chǎn)品可以讓你更快攀上優(yōu)秀產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線。

請記住，你應(yīng)該對初始版本產(chǎn)品感到尷尬，而不是感到羞恥或目無法紀(jì)!對速度的渴望不是抄危險(xiǎn)捷徑的借口。

如果你沒有經(jīng)過學(xué)習(xí)就惹上官司或燒光了錢，這意味著你確實(shí)過早發(fā)布產(chǎn)品了。

盡早發(fā)布產(chǎn)品的目的是盡快學(xué)習(xí)。但是如果你沒有更新?lián)Q代的能力，學(xué)習(xí)就沒有用了。

如果你的產(chǎn)品導(dǎo)致危險(xiǎn)，害人性命，你就可能不再有機(jī)會了。企業(yè)家必須小心拿捏可修復(fù)缺陷和致命缺陷之間的細(xì)微界線!

我更喜歡市場反饋。

原則五：讓火焰燃燒

創(chuàng)辦公司就像從懸崖上跳下來，在跌落途中組裝飛機(jī)。

任何初創(chuàng)企業(yè)的默認(rèn)結(jié)果都是失敗，這意味著你必須迅速果斷地采取行動，不惜一切代價(jià)避免這種默認(rèn)結(jié)果。你沒有太多時(shí)間來標(biāo)出每個(gè)時(shí)間點(diǎn)。

在閃電式擴(kuò)張的每個(gè)階段，總有很多問題和事項(xiàng)亟待你關(guān)注，但你缺少解決它們所需的資源。

你可能覺得自己像一名消防員，除了試圖撲滅一處大火，還能看到周圍散布的火苗——你沒有時(shí)間把它們?nèi)繐錅纭?/p>

閃電式擴(kuò)張企業(yè)家存續(xù)下來的方法之一是決定讓某些火苗燃燒，以便他們可以專心撲滅如果聽任其肆虐就會毀掉公司的大火。

我在格雷洛克的同事約瑟夫·安薩內(nèi)利說：“你拒絕什么比你同意什么更重要。”當(dāng)然，技巧在于知道讓哪些火苗燃燒。撲滅火苗的優(yōu)先順序往往是不同因素綜合作用的結(jié)果。

首先是緊迫性：哪個(gè)火苗會最快破壞或毀掉你的企業(yè)?這不一定僅限于危及企業(yè)生存的火苗;對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言，從長遠(yuǎn)來看，扼殺成長能力的火苗幾乎和威脅明天就讓企業(yè)倒閉的火苗一樣致命。

原則六：做無法規(guī)模擴(kuò)張的工作

YC的聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆寫過一篇著名的文章，建議企業(yè)家做無法規(guī)模擴(kuò)張的工作。這個(gè)建議針對的是年輕的初創(chuàng)企業(yè)，但對于進(jìn)行閃電式擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)而言更為重要。

工程師討厭做一次性工作。這不僅是浪費(fèi)，還影響了他們的效率感。

他們堅(jiān)信傳統(tǒng)觀點(diǎn)，即最好第一次就把產(chǎn)品做好，這樣只需要做一次。但是當(dāng)你進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，低效就是規(guī)則，沒有例外。

要優(yōu)先考慮速度，你可能就得減少在安全方面的投資，編寫無法規(guī)模擴(kuò)張的代碼，并等待事情在建立質(zhì)量保證工具和流程之前開始取得突破。

確實(shí)，所有這些決定都會在以后導(dǎo)致問題，但如果你花費(fèi)太長時(shí)間來打造產(chǎn)品，可能就不會有以后了。只用花十分之一時(shí)間的平庸產(chǎn)品可能比設(shè)計(jì)精妙的產(chǎn)品更有用，即使它以后必須被拋棄。

原則七：忽略客戶

長久以來，客戶服務(wù)的基本規(guī)則一直是“客戶永遠(yuǎn)是對的”。但對于許多閃電式擴(kuò)張公司而言，關(guān)鍵規(guī)則是“只要不降低速度，就盡可能提供客戶服務(wù)……這可能意味著沒有客戶服務(wù)!”

在絕對意義上，忽略客戶很少是積極做法?？蛻粝矚g被傾聽的感覺，忽略客戶最終會耗盡公司的商譽(yù)。

但對于閃電式擴(kuò)張公司而言，讓客戶感到被忽略往往是火苗之一，在你撲滅更大、更致命的火苗之前，只能任其燃燒。

原則八：籌集超額資金

企業(yè)家通常會盡量避免籌集超出需要的資金。

籌集過多資金將稀釋他們在公司中的股份，并引入了一種懸而未決的優(yōu)先權(quán)(所有這些資金都必須在創(chuàng)始人和員工參與分享收益之前償還給投資者)。

然而，進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，你應(yīng)該總是籌集超過——最好是大大超過——需要的資金。“超額”現(xiàn)金可以讓你更好地解決不可預(yù)見的問題。

關(guān)于閃電式擴(kuò)張，唯一可以預(yù)見的就是你會在某些時(shí)候遇到不可預(yù)見的情況，包括從股票市場崩盤或異常開支到你創(chuàng)辦公司之初沒有出現(xiàn)而你也沒有預(yù)測到的市場機(jī)會。

擁有“超額”資本可以在結(jié)果實(shí)際上不符合計(jì)劃時(shí)為你提供緩沖。此外，它還增加了你的選擇：如果你需要投資于增長，那么你就可以做更多事而不必經(jīng)歷耗時(shí)的另一輪籌資。

原則九：讓企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)

幾乎所有的創(chuàng)始人、商業(yè)大師和學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)文化很重要。雖然在閃電式擴(kuò)張過程中你可以忍受許多低效行為并任由許多火苗燃燒，但忽視企業(yè)文化是不可取的。

愛彼迎的布萊恩·切斯基以一種簡單明了的方式定義企業(yè)文化：共同的做事方式。明確定義企業(yè)處理事務(wù)的方式很重要，因?yàn)殚W電式擴(kuò)張需要積極、專注的行動，而模糊不清的文化會妨礙戰(zhàn)略實(shí)施。

想象一下，如果有人從你的初創(chuàng)企業(yè)中隨機(jī)挑選一名員工提出以下問題：

你的公司打算做什么?

你打算如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?

你更快地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)會帶來哪些可接受的風(fēng)險(xiǎn)?

當(dāng)你必須權(quán)衡某些價(jià)值觀時(shí)，哪些價(jià)值觀優(yōu)先?

你聘用、提拔或解雇有何種行為的人?

她能回答這些問題嗎?如果你問另一位員工，他會給出相同答案嗎?當(dāng)企業(yè)擁有強(qiáng)大的文化時(shí)，員工會給出一致答案并據(jù)此行動。

企業(yè)文化至關(guān)重要，因?yàn)樗鼤绊懭藗冊跊]有具體指令和規(guī)定時(shí)或者這些規(guī)定達(dá)到其崩潰點(diǎn)時(shí)的行為。

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