MBA觀點：淬煉領(lǐng)導力，變革型學習能力是關(guān)鍵

在這個過程中，為何有些人沉淪，有些人升華，其關(guān)鍵在于這些領(lǐng)導人是否有變革型學習能力。

卓越的領(lǐng)導能力來自何處?錘煉領(lǐng)導力需要何種要素?逆境對領(lǐng)導力的培養(yǎng)起到的是正面促進還是負面阻礙作用?面對突如其來的挫折，為何有的人從此一蹶不振，甚至自暴自棄;有的人卻能把磨難當做人生前進的動力?為了基業(yè)長青，企業(yè)家們在培育接班人時又應(yīng)該如何合理地運用挫折教育?

現(xiàn)有領(lǐng)導力理論大都從領(lǐng)導者本身所表現(xiàn)出的一些可觀察到的特質(zhì)和行為上探求領(lǐng)導力的本質(zhì)，常常忽視了領(lǐng)導力是一個學習發(fā)展的過程。我們認為，領(lǐng)導力的發(fā)展既有內(nèi)在因素又有外在因素;既需要順利環(huán)境下知識和經(jīng)驗的逐步積累，也需要逆境磨難所帶來的反思成長。這就好比制造刀劍，一塊優(yōu)質(zhì)金屬材料除了在烈火中熔煉以外，還須淬火和磨礪。

變革型學習理論

哥倫比亞大學教授梅茲羅(Jack Mezirow)在上個世紀九十年代提出的變革型學習理論，對認識領(lǐng)導力的發(fā)展成長，尤其是領(lǐng)導者在逆境和磨難中的學習，有著極為豐富的意義。變革型學習理論很好地印證了作為一種深刻的變化行為，人生經(jīng)歷中突如其來的打擊對領(lǐng)導力的“淬礪”起到的一定程度的催化作用?；诿菲澚_的理論，人類學習主要有三種形式：工具型學習(Instrumental Learning)、交流型學習(Communicative Learning)、變革型學習(Transformational Learning)，其中的“變革型學習”是形成卓越領(lǐng)導力的催化劑。

人類學習的第三種形式是變革型學習，它是一種“形成—改變—再形成”的過程。成年人因為自己的經(jīng)歷、經(jīng)驗、教育，往往形成相對穩(wěn)定的思維習慣、評價標準和行為方式，這可以叫做世界觀、價值觀、行動準則，也是我們評價外界事物的參考系，它構(gòu)成我們行動能力的基礎(chǔ)。當一切順利時，我們的價值觀和行為準則一般也會處于穩(wěn)定狀態(tài)，而行動能力也處于一個漸進增長過程。而當環(huán)境發(fā)生劇烈變化、或者人們經(jīng)歷巨大挫折或挑戰(zhàn)時，人們對自己、對世界的看法也會發(fā)生劇烈變化，從而導致人們的行為方式、評價標準、行為準則也發(fā)生相應(yīng)變化，最后催生個人行動能力的跨越式提升，這個過程就是變革型學習過程。

變革型學習是對人生的一種鍛煉，也是一種淬火。古往今來，但凡成就大作為的領(lǐng)導者，大多會經(jīng)歷這種變革型學習。

領(lǐng)導力與變革型學習

領(lǐng)導力的提升與發(fā)展，離不開變革型學習。那么，變革型學習有什么樣的特點?如何合理地應(yīng)對生活中不可避免的挫折和磨難，化危為機，從中學習成長?

深層次思想意識的改變

首先，領(lǐng)導力的“淬礪”，必然伴隨著變革型學習過程。這個過程表現(xiàn)為領(lǐng)導者思想意識的深層結(jié)構(gòu)經(jīng)歷從漸進的量變到激蕩的質(zhì)變過程，在量變階段往往經(jīng)歷工具型學習，而質(zhì)變則是由變革型學習引起的。

過去的經(jīng)歷和現(xiàn)有的認知體系讓我們在看待事物時具有自身固有的認知和判斷。這種認知和判斷在一定時期內(nèi)是正確、符合現(xiàn)狀且切實可行的;然而現(xiàn)實和外部情境又可能會經(jīng)歷輕微甚至顛覆性的變化。

當一個人面臨巨大的情境變化乃至走入困境時，沉著應(yīng)對、謙虛學習、積極反思可能促使變革型學習。

困境時有人會以更加頑強的信念戰(zhàn)勝困難，為活著而拼盡全力，激發(fā)變革型學習以及相應(yīng)的領(lǐng)導力蛻變，但在順境中人們往往會習慣于既定模式的優(yōu)越感與安全感，對新事物變得不那么敏感，從而消磨掉自己的銳利，不能保持企業(yè)的長久繁榮。

領(lǐng)導能力的層級發(fā)展

其次，領(lǐng)導力的“淬礪”過程及伴隨的變革型學習，是由思想意識深層結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而誘發(fā)的：領(lǐng)導力從低級階段到高級階段的發(fā)展與變革型學習密切相關(guān)。

史蒂夫·喬布斯可謂少年得志。21歲與斯蒂夫沃茨尼亞克一起創(chuàng)辦了蘋果公司，25歲即成為億萬富翁?？墒?，年輕的喬布斯在領(lǐng)導力方面非常稚嫩，經(jīng)常無法控制自己的情緒，一遇到壓力就痛哭流涕;不顧他人的想法和感受，堅持不洗澡，其異味令同事難以忍受;加上其他原因，喬布斯在30歲的時候被董事會踢出了蘋果公司。

被自己創(chuàng)辦的公司踢出大門對于喬布斯是極其痛苦的經(jīng)歷。之后的喬布斯慢慢經(jīng)歷了人生和領(lǐng)導力的蛻變升華。在離開蘋果的10年中，喬布斯逐漸成熟，更懂得如何實現(xiàn)自己的想法、驅(qū)動他人、整合公司，對于產(chǎn)品的判斷和追求臻于成熟精準——領(lǐng)導力發(fā)展到高級階段的喬布斯最終帶領(lǐng)蘋果走向了輝煌。

原有假設(shè)和信仰的質(zhì)疑

再次，領(lǐng)導者的變革型學習往往是由于其對那些不再有效的假設(shè)和信仰提出質(zhì)疑而引發(fā)的，而這些假設(shè)恰恰是構(gòu)成個人態(tài)度、信念、行為的基礎(chǔ)。

個人以往的工作與生活經(jīng)歷決定了現(xiàn)有的態(tài)度、信念和行為，沉淀下來便逐步形成了相對固定的思想意識深層結(jié)構(gòu)。這個深層結(jié)構(gòu)是我們行為的基礎(chǔ)，有些時候能夠幫助我們?nèi)〉贸晒?但有些時候，這些固有的思維、行為習慣，讓我們在新的情境或者困境面前茫然若失、束手無策，甚至鑄成錯誤。

變革型學習即意味著要能夠發(fā)現(xiàn)原有假設(shè)的局限性，甚至質(zhì)疑和拋棄原有的假設(shè)，建立或采用與時代和環(huán)境相適應(yīng)的新假設(shè)。

2010年，41歲的雷軍創(chuàng)辦小米公司。出色的營銷模式和極強的性價比，使小米異軍突起，短短幾年就成為全球成長最快的公司。而雷軍和小米之所以能取得驚人的成就，與雷軍善于反思和改變不可分割。通過痛徹的思考，雷軍意識到在以往20年里他所信奉的原則以及他對于實現(xiàn)成功的假設(shè)是有問題的。

從1992年雷軍加入金山公司，1998年擔任總經(jīng)理，到2007年辭去金山公司CEO，雷軍在金山工作的16年里，一直被稱為“IT勞模”。2000年，雷軍創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2004年把卓越網(wǎng)賣給了亞馬遜。賣掉卓越之后，雷軍陷入了深思：為什么在金山苦苦奮戰(zhàn)花費了80%的精力，可是金山只有20%的增長率，而對卓越花費了少量精力卻有100%的增長?大家創(chuàng)業(yè)都很辛苦，但是為什么馬云、陳天橋相對沒那么艱苦卻非常成功?我可以更努力、更勤奮，但是我能不能在成功路上容易一點?經(jīng)過近一年的思考，雷軍意識到，原來以為成功要靠勤奮與努力，但是僅有勤奮與努力是不夠的，尋找“豬也能飛的大風口”是這個時代創(chuàng)業(yè)取得大成功的關(guān)鍵因素，也就是要抓住時代之“勢”。

“我原來站在旁邊看的時候，覺得很多成功創(chuàng)業(yè)者是靠運氣，其實，他們是在山上找了一塊石頭，踹了一腳，石頭就自己滾下去了，如果你天天在山腳下，怎么踹都沒有用。”就這樣，雷軍打破了自己對成功要素的假設(shè)和觀念，重新構(gòu)建了對取得成功所需條件的認知，并依據(jù)新的理念和假設(shè)創(chuàng)辦了小米，引爆了小米手機的流行，帶領(lǐng)小米公司迅速取得了巨大的成功。

思想境界的實踐提升

最后，領(lǐng)導力的“淬礪”及其伴隨的變革型學習，離不開領(lǐng)導者接納、探索和實踐那些具有包容性、開放性、發(fā)展性價值觀的能力。

華為堪稱中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一。從1987年創(chuàng)業(yè)至今近30年，在快速劇變的環(huán)境中，華為之所以能夠不斷成長，與任正非不斷接納新的價值觀有不可分割的聯(lián)系。眾所周知，華為在創(chuàng)業(yè)之初非常推崇狼性文化，這表現(xiàn)在對供應(yīng)商方面，為了最大化自身利益，而被指為“盤剝和苛待”供應(yīng)商。在華為成長為大公司以后，任正非開始從一種食物鏈爭奪中生存競爭的觀念逐步轉(zhuǎn)向開放共贏的價值觀，任正非說：“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦(一種蜘蛛)’的做法。今天，我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”華為也非常崇尚艱苦奮斗的作風，隨著華為的國際化程度日益提高，對于艱苦奮斗，任正非也日益具有包容性和彈性。曾有華為員工寫文敘述一件趣事，任正非去海外公司的時候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪車，就把車停得遠遠的，任正非知道后笑言，不怕開豪車，我們也要與時俱進嘛。

可見，包容性更強的價值觀才能夠更好地產(chǎn)生變革型學習，才能夠在“淬礪”中更好地成長。

啟示與結(jié)語

無論書本上的理性知識學習還是工作中的實踐性學習，都無法造就變革型(質(zhì)變)學習所引起的領(lǐng)導力“淬礪”。當我們遭遇到逆境和磨難這類觸發(fā)性事件時，通常經(jīng)歷困惑或不安，我們原有的經(jīng)驗即意義觀點和意義體系受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。因此，原有的理性假設(shè)和基本信仰無法對這類觸發(fā)性事件進行合理解釋或賦予新的意義。這盡管是一個困惑、迷茫、掙扎乃至痛不欲生的激蕩經(jīng)歷，但這恰恰也是“淬礪”的機會。面對這樣的經(jīng)歷，具有批判性思維能力，開放包容價值觀的領(lǐng)導者，往往能夠開始反思、探求、挑戰(zhàn)自我并最終戰(zhàn)勝自我，浴火重生。

許多企業(yè)意識到基層工作和艱苦崗位的意義：經(jīng)歷挫折、甚至是逆境和磨難的干部往往更能負重、更能夠擔當大任。華為適時出臺了“三優(yōu)先”和“三鼓勵”的政策。“三優(yōu)先”之一是優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍加以培養(yǎng);“三鼓勵”之一是鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。在華為，所有干部都要填表“自愿”申請到海外最艱苦的地方工作。否則不管你多么優(yōu)秀，都不在干部選拔之列。國外的企業(yè)同樣如此。

順境是可遇不可求的天機，人生不如意之事，十之八九。變革型學習的催化，使得領(lǐng)導力的培養(yǎng)如寶劍鋒之“磨礪”，無堅不摧;亦如梅花香之“苦寒”，歷久彌香。

環(huán)球網(wǎng)校友情提示：以上就是環(huán)球網(wǎng)校MBA頻道為您整理的“淬煉領(lǐng)導力，變革型學習能力是關(guān)鍵”相關(guān)內(nèi)容，更多2020考研MBA各科目精華復(fù)習備考資料、面試精要請點擊文章下方“免費下載”按鈕免費下載學習。